Ainda sobre as necessidades e a satisfação

McLelland e a Teoria da Motivação pelo Êxito/Medo e o conceito de Satisficing, de Herbert A. Simon

Para além de Frederick Herzberg, uma segunda derivação da teoria de Maslow particularmente relevante para as organizações poderá ser citada: David McLelland, em 1961, aborda a questão da Motivação focando-se em apenas três grupos de necessidades: necessidades de realização, necessidades de afiliação e necessidades de poder – ou seja, concentrando-se, basicamente, nos últimos degraus da suposta «pirâmide» de Maslow.

David McLelland concentra-se nos últimos três níveis da suposta pirâmide de Abraham Maslow

Todas as pessoas teriam um particular pendor para um destes grupos mais específicos de necessidades, não deixando, no entanto, de reter traços dos outros. Isto, porque, ao sentirem que uma das estratégias lhes serviu para determinada situação, normalmente tenderão a aplicá-la para atingir satisfação para as restantes necessidades.

Enquanto, por exemplo, as pessoas focadas nas necessidades de realização procuram situações que não sejam de baixo, nem de alto risco (as primeiras, por não serem um desafio, as segundas, porque potencialmente acarretam demasiado perigo), aquelas, outras, mais focadas na afiliação, valorizariam a sua integração num grupo que desejam harmonioso (recordemos, aqui, os líderes de relação, que serão, assim, antes de mais, pessoas de relação).

David McLelland criador da Teria de Motivação pelo Êxito/Medo

David McLelland (1917 – 1998)

As do terceiro grupo, que agem maioritariamente motivadas pelas necessidades de poder, dividir-se-iam em pessoas focadas no poder para si – o que nos reporta para os líderes autocráticos, que proliferam nas organizações burocráticas – e pessoas que lutam pela hegemonia do grupo em que estão inseridas, preocupando-se com a determinação de tarefas que permitam, ao colectivo, atingir os seus objectivos (trazendo-nos à memória os líderes de tarefa e de estrutura, automaticamente, por sua vez).

Pelo exposto, não será, pois, de estranhar, que a teoria de McLelland, chamada Teoria da Motivação pelo Êxito/Medo, seja considerada de particular relevância em situações de necessidade de medição de climas organizacionais.

As empresas necessitam de medir regularmente os seus climas organizacionais, para evitarem cair na situação do sapo na água que aquece progressivamente, com o resultado que se conhece

Uma empresa deve munir-se de mecanismos de medição do seu clima organizacional interno, para evitar cair na situação do sapo que está a ser cozido lentamente, sem que de tal se aperceba

Críticas e teorias que se sucedem umas às outras, como as de Herzberg e McLelland às de Maslow (ou, até, se quisermos, as teorias de Skinner que se sucederam às de Watson e Pavlov, ou, ainda, as de McKee & Carlson, que inovaram face às de Blake & Mouton, por sua vez derivadas das de Robert Bales, das escolas de Ohio e Michigan e de Rensis e do casal Likert), de podem, a quem está de fora, dar a ideia de uma certa falta de unanimidade e coesão no meio intelectual – afinal, tendemos a querer algo seguro, para sobre isso construir as nossas próprias conclusões.

Porém, é justamente por isso que elas encerram o mérito de tornar todo o processo de busca da verdade bastante mais  saudável e correcto no global: em Ciência – e a Psicologia quer-se Ciência desde o seu nascimentonunca se pode ser dogmático: o dogma fecha a questão e impede-nos de continuar a perguntar – e, portanto, de evoluir e justamente atingir a tal Verdade.

Ao contrário da postura de busca constante, da Ciência, o dogma é uma porta fechada

O dogma é uma porta fechada

É esse carácter permanentemente “em aberto” que permite ao Saber (especialmente, o Saber científico), em contrapartida, crescer, tornar-se melhor. Cada dia, estamos mais próximos dessa verdade, provavelmente nunca lá chegando… a solução é continuar e trabalhar com todo o empenho, segundo o que agora se sabe – mantendo sempre presente a possibilidade de tudo poder mudar.

Como curiosidade e nota adicional, este mecanismo é o chamado satisficing, um termo utilizado em Economia, Gestão e uma série de outras áreas, que surge pela aglutinação de “satisfy” (satisfazer) e “suffice” (suficiente), em Inglês.

Herbert A. Simon, criador do termo "satisfacing"

Herbert A. Simon, criador do termo “satisfacing” (1916 – 2001)

Postulada por Herbert A. Simon, em 1947, no seu livro “Administrative Behavior” (“Comportamento Administrativo”), inicialmente, e depois, amplamente divulgada, já nessa forma, em 1956, foi, inclusive, aplicada ao estudo da Inteligência Artificial e, particularmente relevante para nós, na área da tomada de decisão organizacional, com James March, em 1958.

Muito sucintamente, a palavra descreve o processo de tomada de decisão que ocorre quando uma solução óptima é impossível de obter, por causa daquilo que Herbert Simon descreveu como “limitação racional” – condição que nos é natural, devido às nossas limitações humanas, dada a infinidade de factores que podem existir à volta da mais simples questão ou por causa do desconhecimento de valores que preencham todas as variáveis envolvidas. Nessas circunstâncias, os decisores prescindem da melhor solução possível em abstracto, para assumir uma opção que é «boa o suficiente».

Satisficing: bom o suficiente

É um pouco assim, a Ciência (a nossa resposta à necessidade de conhecimento que tanto caracteriza o Homem) e é com esta perspectiva que temos de abordar o saber (sempre e felizmente) transitório que ela nos traz. O que não deixando de ser uma boa lição de vida.

Se me permitem mais um pequeno desvio, deixo-vos, justamente, este vídeo que me chegou às mãos, em que esta ideia do “satisficing” se manifesta plenamente.

Agradecimentos ao Bruno Peixoto, por mo ter sugerido.

Leitor: prefere trabalhar em organizações muito burocráticas, com procedimentos claros para tudo ou sente-se mais à vontade a trabalhar em organizações em que lhe dão liberdade para agir com um mínimo de informações?

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