O passo adicional

Tipologias das organizações, segundo a Teoria dos Dois Tipos de Factores de Herzberg

Se bem se recordam, no artigo anterior, ainda em 2015 (o que faz deste, o primeiro artigo de 2016) ficamos com a Teoria dos Dois Tipos de Factores de Herzberg.

Dissemos, na altura, que Herzberg renova a Teoria Motivacional de Maslow, ao agrupar os varios factores desse autor em dois grandes grupos: factores higiénicos, que controlavam os níveis de insatisfação e os factores motivacionais, que esses, sim, produziam motivação propriamente dita e como isso poderia caracterizar a própria orgânica de um colectivo humano.

A motivação traz a centelha que desperta o fogo que activa toda a máquina das empresas

Perante isto, uma organização poderia resultar numa de quatro tipologias possíveis, pela combinação do modo como privilegiava ou não esses dois grupos de factores. Assim:

  • altos níveis de factores higiénicos cobertos + altos níveis de factores motivacionais cobertos = a situação ideal, já que os funcionários estarão tipicamente satisfeitos e não apresentarão grandes críticas à organização;
  • altos níveis de factores higiénicos cobertos + baixos níveis de factores motivacionais cobertos = os funcionários não se queixam de nada, mas também não se sentem extraordinariamente motivados para o que quer que seja – a empresa é vista como instrumental, uma fonte de salários ou de outros benefícios equivalentes;
  • baixos níveis de factores higiénicos cobertos + altos níveis de factores motivacionais cobertos = em situações em que o trabalho é aliciante, mas os benefícios que asseguram a integridade do funcionário não contribuem para a sua integridade;
  • baixos níveis de factores higiénicos cobertos + baixos níveis de factores motivacionais cobertos = a pior situação de todas: os funcionários não se sentem motivados e acumulam diversas críticas.

A teoria de Frederick Herzberg teve directo impacto não só no meio académico, mas também no próprio meio empresarial, como está bom de ver: a nova abordagem aos factores motivacionais revelava a falha completa do modelo do Homo Economicus, perfilhada por Adam Smith, que por sua vez inspirará Frederick Taylor e a sua Teoria da Gestão Científica (e Henri Fayol e a Teoria Geral da Administração e basicamente todo o pensamento empresarial das épocas procedentes à publicação de “A Riqueza das Nações”), isto é, a teoria que via o homem como um ente que é motivado apenas pelo ganho material.

Na peugada de Adam Smith, Taylor baseara todo o seu ideal em duas linhas orientadoras: a maior produtividade – e sim, uma maior justiça social para os trabalhadores, que laboravam até à exclusivamente sob a insegurança do pagamento diário.

Até Taylor, independentemente de trabalhar muito ou pouco, o trabalhador basicamente recebia o mesmo. A única variante possível, uma sanção, que poderia ocorrer a um mau trabalhador – dado que estes eram contratados ao dia (jorna) – era não ser contratado no dia seguinte.

Como Taylor correctamente percebeu, a acção contrária (a contratação) não era propriamente o melhor sistema de demonstração de apreço pelo funcionário, nem o suficiente para que o trabalhador quisesse trabalhar mais e melhor (motivação) – o que poderia até ter sido um esboço da Teoria dos Dois Tipos de Factores, de Herzberg.

O trabalhador da Era Industrial, além de barato, era pouco especializado e facilmente substituível

Pelo contrário, essa volubilidade do posto de trabalho permitia apenas que os empregadores pudessem exercer total controlo sobre a massa de trabalhadores disponível para trabalhar, todos os dias, à porta das suas fábricas, podendo recusar sustento a quem quer que fosse sem ter de prestar contas a quem quer que fosse sobre essas decisões.

Justiça poética, o reverso da medalha é que os funcionários trabalhavam – como sempre, nestes casos – pelo mínimo suficiente para não serem eliminados da lista de convocados. A falta de garantias não permitia qualquer apego, sendo que os funcionários podiam migrar para empresas diferentes facilmente, desde que houvesse oferta concorrente.

Isto também implicava muito pouca segurança de protecção industrial para os próprios empregadores, pois estes migrantes levavam consigo os segredos industriais por onde passavam – para já nem falar do sacrifício imputado à produção que ocorria sempre que alguém entrava de novo e necessitava de ser integrado e formado, não obstante as tarefas serem de relativa simplicidade.

O método mais rápido para perder a corrida para a posição competitiva mais vantajosa pelo conhecimento técnico retido, é maltratar os funcionários, que levarão os segredos industrias para uma empresa concorrente, se não for por vantagens económicas, pelo menos por pura vingança

Taylor decidiu, por isso, como vimos, alterar o esquema de pagamento para um que fosse baseado no desempenho individual, procurando criar equipas estáveis, treinadas como um corpo de bailarinos, a trabalhar sincronizados, à imagem de máquinas humanas colectivas, criando o proletariado assalariado da Era Industrial.

Acreditando que a possibilidade de um melhor e mais regular salário seria, juntamente com as técnicas de maximização de operações, factor suficiente para aumentar a eficácia e eficiência dos trabalhadores e a produtividade da empresa ao esplendor mais elevado, Frederick Taylor havia representado um significativo avanço em relação à mentalidade do seu tempo, sem dúvida.

Acreditar que as pessoas apenas se movem por dinheiro é uma visão extremamente redutora do ser humano. No entanto, muitos dos nossos gestores ainda filtram a realidade deste modo.

Contudo, e como este Frederick mais recente o viria a demonstrar, Taylor estava apenas a tratar o humano como uma máquina, movida exclusivamente por factores económicos: faltava toda a outra parte, geradora dessa energia que faz milagres, inspira, move montanhas e aprimora cada um na sua melhor versão e o faz dar aquele passo adicional de si mesmo que se chama motivação, que necessita de mais do que a mera satisfação económica para surgir.

Como Maslow demonstrou, a motivação consegue-se de muitas formas, porque as necessidades são de muitas naturezas. E como agora Herzberg acrescenta, uns factores servem para manter a desmotivação ao largo, enquanto outros, esses sim, é que promovem, pela sua presença ou demovem pela sua ausência, a motivação.

Na longa viagem empresarial, nenhum gestor vai a lado nenhum sem os seus funcionários. E, por vezes, é essencial que eles estejam dispostos a dar aquele «passo extra».

É justamente esta motivação – a que Taylor tentou chegar, mas de modo imperfeito – que permite às equipas dar aquele passo adicional e ir, inclusive, para lá desses níveis de desempenho expectáveis: à falta de motivação, a eficiência permaneceria sempre abaixo de um nível teoricamente expectável.

Herzberg traz, deste modo, a questão humana de novo para o tampo da mesa das discussões organizacionais.

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