As pessoas e a tecnologia

Sobre Eric Trist e a relação das pessoas com a tecnologia com que interagem no contexto de um grupo

Peter Drucker, de quem falamos no último artigo (aliás, nesse, no anterior e no anterior a esse), não é o único que podemos glorificar pelo sua perspicácia, intrepidez e pioneirismo. Não é por acaso que Kurt Lewin, por exemplo – de quem já aqui também falamos mais do que uma vez – é considerado um dos nomes mais influentes para toda a teoria organizacional.

Tal como Robert Bales, Eric Trist, o investigador que hoje vamos abordar, é outro exemplo de alguém que foi beber à Teoria de Campo de Lewin e sobre ela construiu uma noção mais profunda do modo como funcionam as organizações.

Eric Trist, que chamou à atenção para a relação que as pessoas estabeleciam com a tecnologia com que interagiam no seio de um grupo

Eric Trist (1909-1993)

Na realidade, Trist parece ter sido um foco de congregação de todas as correntes que circulavam à sua volta: ele interessou-se pelo Behaviorismo, pela Psicanálise e pela Gestalt e é na sequência desta última que toma contacto com as ideias do autor da Teoria de Campo. Em 1933, aquando da fuga de Lewin para Inglaterra e depois para os EUA, pela guerra declarada de Hitler a todos os Judeus, Trist acaba por conhecê-lo em pessoa.

No mesmo ano em que Bales começa as suas experiências com os grupos pequenos (1946), é autonomizado o Instituto Tavistock da clínica com o mesmo nome, do qual Eric Trist e Kurt Lewin irão ambos fazer parte (bem como uma série de luminárias da Psicologia) e de onde surgem as primeiras observações de Trist.

O Instituto Tavistock, palco de investigações sobre a psique humana, de grandes nomes da Psicologia, como Eric Trist

Lewin, mais uma vez, que já era uma grande influência no trabalho de Trist, tinha passado do estudo do comportamento humano para o interesse na «engenharia» do mesmo – especialmente em temáticas como a sensibilização para a diferença e o impacto que cada um tem sobre os seus semelhantes – e isso afectou profundamente o trabalho posterior de Trist no Instituto Tavistock.

Num estudo de caso que realizou com Ken Bamforth em 1949 e que deu origem ao famoso artigo “Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal Getting” (“Algumas consequências sociais e psicológicas do método Longwall de extracção de carvão”), Trist verificou uma observação paradoxal: numa organização que tinha sofrido um incremento tecnológico significativo, a produtividade baixava em vez de aumentar, e até os números do absentismo claramente subiam. Organizações que pretendiam ser puramente racionais – burocráticas – degeneravam em organizações altamente irracionais e ineficientes, onde as pessoas pareciam produzir menos e às quais aparentavam estar menos ligadas.

Método de extração de carvão Longwall - diagrama

No método de extração de carvão Longwall (parede ou muro longo), o carvão é extraído ao longo de um corredor de 2 ou 3km de comprido e 450m de largura

Da investigação subsequente resultará que Trist trará mais um avanço a toda a área da gestão de pessoas e do conhecimento das dinâmicas organizacionais, ao acrescentar mais um factor para a compreensão dos colectivos: a relação que as pessoas estabelecem com o ambiente tecnológico em que se inserem. A isto, Trist chamou “sistemas sociotecnológicos”, dos dois elementos que existem nas organizações humanas, necessariamente – pessoas e tecnologia – qualquer que seja a forma sob a qual esta última apareça.

Daqui, o autor extrapolou dois princípios:

  1. Somente pela interacção dos dois aspectos (pessoas e tecnologia), pode surgir a acção e sucesso organizacional. As interacções presentes numa organização agrupam-se em dois grandes tipos, que aparecem sempre que estes dois aspectos são colocados frente a frente:
    • lineares: relações de causa-e-efeito entre pessoas e tecnologia e que correspondem ao desígnio para o qual as interacções foram inicialmente projectadas;
    • não-lineares:  interacções inesperadas surgidas entre as pessoas e a tecnologia e que introduzem complexidade e incerteza no processo;
  2. Decorrente do primeiro princípio, surge o segundo: a optimização de apenas um destes aspectos leva a um desequilíbrio entre eles e, portanto, ao incremento do aparecimento de interacções não-lineares e, portanto, da incerteza na organização, logo, da redução da produtividade global.

A chave, para a Teoria dos Sistemas Socioeconómicos é, portanto, a optimização dos dois elementos em paralelo e conjuntamente. Isto pressupõe conceitos como análise de tarefas, desenho de cargos e melhoria de processos – que soam algo reminiscentes dos esforços do saudoso Frederick Taylor.

Pessoas e tecnologia: ambos têm de andar lado a lado

Trist também teorizou longamente acerca dos chamados “grupos autónomos de trabalho”, unidades humanas que são auto-suficientes em termos de acção e autoridade, como Drucker viria a defender.

No que se refere à sua esfera de actividade, é um trabalho pioneiro, que adivinhava já o importantíssimo conceito de “equipa” (sem o qual, hoje, parece que já nem sabemos falar, quando falamos em Liderança) e as mudanças ambientais a que as organizações viriam a estar sujeitas e que lhes exigiria uma flexibilidade que o modelo burocrático não permitiria jamais.

Quando as equipas e os seus líderes encaixam, dá-se a sinergia perfeita

As observações de Trist iriam ter implicações não só, por exemplo, em relação ao domínio (como é óbvio) da Gestão das Organizações e da Liderança – um tema quase que automático, sempre que se fala em entidades humanas colectivas – mas também e principalmente, sobre o tema da Motivação. E se neste artigo falamos da relação das pessoas com a tecnologia, no próximo, falaremos da relação entre elas.

Leitor: qual é, para si, o principal problema nas empresas Portuguesas – a falta de tecnologia ou a falta de formação para lidar com a que existe? Deixe-me a sua opinião.

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