A revolução por cumprir

Linhas de orientação para definir o paradigma empresarial da Era da Informação, segundo Peter Drucker

Nos últimos dois artigos (“Da mercadoria às pessoas” e “Novas e velhas banhas-da-cobra“) abordamos vários aspectos do complexo e mordaz contributo de Peter Drucker. Este é o terceiro e último artigo desta série de textos do Blogue dedicados ao autor, um visionário, na nossa opinião, apontando o caminho de uma estratégia de gestão mais centrada nos vários stakeholders (clientes, funcionários, parceiros, etc.) e menos nos interesses pessoais dos gestores – um prenúncio da postura da Comunicação Empresarial como nós a entendemos.

Especificamente sobre os trabalhadores, Drucker é também ele quem chama primeiro à atenção para a nova classe de funcionário: os trabalhadores da era da informação, cujo factor de alavancagem é o conhecimento multifacetado (técnico, teórico, prático, etc…) que detêm, face ao paradigma do trabalhador da era industrial – o trabalhador braçal, caracterizado pelo seu desempenho físico.

Drucker previa, aliás, com o desenvolvimento tecnológico crescente, a gradual extinção deste último tipo de trabalhador, conforme as máquinas fossem tomando conta desse tipo de postos de trabalho.

Drucker, sublinhe-se, pautava-se por um profundo respeito pelos trabalhadores, deixando lições e máximas que ainda hoje podem fazer corar muitos gestores do século XXI. Ele defende repetidamente que os trabalhadores são investimento e não despesa e que a grande diferença entre as organizações do mesmo ramo reside exactamente no poder, na qualidade, do seu capital humano. Surpreende, porém, como é que ao fim destes anos todos, ainda são poucos os que já perceberam isto.

Na Era da Informação, o trabalhador braçar perde importância para o trabalhador intelectual

Num outro ponto polémico – um dos que o levou ao já mencionado diferendo com a General Motors – ele aconselhava as empresas a descentralizarem-se e a simplificarem-se. As grandes empresas deveriam ver-se como sendo um agregado de actividades distintas, e essas mesmas actividades ou departamentos deveriam ser compreendidas como micro-empresas, com plena capacidade de auto-gestão, dentro da estrutura maior.

Estes dois elementos – a descentralização levada ao extremo e a autonomia das actividades – abririam caminho para o conceito de outsourcing, tão popular nos dias de hoje, em que cada empresa se foca apenas na sua actividade central – aquilo em que é boa, realmente – recorrendo à terceirização – isto é, a serviços externos – de outras empresas, elas próprias focadas nessas actividades de suporte.

Como uma constelação é constituída de estrelas, a a empresa resulta da interacção de várias unidades distintas - os departamentos ou funções

Como uma constelação é constituída de estrelas, a a empresa resulta da interacção de várias unidades distintas – os seus departamentos ou funções

É o que acontece, por exemplo, quando uma empresa como o Grupo Inditex, ao inves de pagar sempre às mesmas equipas de designers ou arcar com os custos fixos de uma estrutura física como uma fábrica, tem em carteira uma série de empresas que revendem a sua capacidadade – criativa, produtiva, etc.

Isto permite ao grupo, através da sua selecção unificadora, ter uma variedade de oferta alargada, ao mesmo tempo que garante o seu cunho pessoal e os seus padrões de qualidade no produto final, bem como, por exemplo, desinvestir com mais facilidade em áreas menos interessantes, não se preocupar com questões como contratações e despedimentos, etc.

Face a um contexto empresarial cada vez mais dinâmico, este tipo de estrutura corporativa dota as empresas de uma flexibilidade exponencial e uma capacidade de resposta – e competitividade – inigualáveis. Ironicamente, este é o modelo de contratações que actualmente é visto como o responsável por um mercado de trabalho mais precário e estiolante. Mas, como no caso de Einstein e da energia atómica, a culpa, a nosso ver, não está no visionário, mas naqueles que pegaram na sua obra. E em todos nós que a deixamos abastardar.

Peter Drucker - um dos nomes mais geniais e ainda superficialmente conhecido da Gestão Moderna

Drucker é o arauto de uma revolução ainda por cumprir. Todos os que criticaram o seu trabalho como sendo demasiado futurista ou utópico viram-no a fazer florescer indústrias onde as suas ideias eram mais bem recebidas, nomeadamente no Japão, para seu espanto e descrédito.

Acredito piamente que um dia iremos olhar para trás e perguntar como é que pudemos viver tantos séculos na Idade das Trevas, sem ter percebido o óbvio que estas ideias encerram.

Algumas empresas como a Google ou a Blip são a prova que este é o caminho certo. Porém, muitas outras – a maioria – ainda estão presas à Era Industrial. Não é de estranhar, contudo, que as que já vivem no novo paradigma druckeriano sejam normalmente as mais competitivas do conjunto.

Uma nova era da Gestão

Conforme vamos fazendo a apologia destas ideias e advogando a necessidade de introduzir estas práticas nos mercados em que operamos, e mais vamos divulgando filosofias de Gestão como a de Peter Drucker, mais conscientes vamos tornando todos da necessidade de mudar e de como, como o próprio autor diz, as organizações podem ser, provavelmente, a melhor invenção humana.

Há alguns artigos anteriores falamos do conceito de amplitude do poder de Lyndal Urwick e de Sir Ian Standish Monteith. Hoje, partilhamos um vídeo legendado com depoimentos de Drucker, para que o possam ouvir na sua própria voz.

Leitor: qual é o principal problema das empresas que conhece?

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