A amplitude do poder

Sobre Lyndal Urwick e a amplitude de controlo

A Gestão e a Arte Bélica têm dinâmicas que lhes são próprias que favorecem uma regular menção mútua. A base comum é a disciplina da Estratégia, o que explica que “A arte da guerra”, de Sun Tzu, seja um título considerado clássico para ambos os domínios – lugar que disputamos, com o livro, a nosso ver muito mais merecedor, de T’ai Kung, “Os seis ensinamentos secretos”.

Também já aqui aludimos ao papel que o serviço militar Romano e a Igreja Católica Apostólica Românica tiveram para o desenvolvimento de regras que assegurassem a continuidade de mega-organizações, que se tornaram referência para todas as estruturas colectivas posteriores. Na mesma altura, destacamos, de igual modo, a contribuição de Carl von Clausewitz, o general Prussiano que editou “Da Guerra: lições de táctica e estratégia e reflexões sobre a guerra e a paz” no século XVIII.

Lyndall Urwick e o conceito de "amplitude de poder"

Lyndall Urwick (1891-1983)

Lyndall Urwick, o autor de que hoje falaremos, segue essa longa linha de contribuições para a Gestão, cujos autores foram de algum modo beber inspiração à sua própria experiência no campo bélico: nascido em 1891, L. Urwick serviu na Primeira Guerra Mundial, chegou ao posto de Major e recebeu a Cruz Militar – portanto, e como dissemos, antes de mais, um homem do campo bélico.

No entanto, para a Gestão, ele seria igualmente importante, por fazer uma síntese bastante inteligente dos princípios de pensadores como Henri Fayol, Frederick Taylor, Mary Parker Follet, etc., quando edita, em 1945, o livro, em três volumes, “Making of Scientific Management” (Prática da Gestão Científica), em que abordava, entre outras coisas, os métodos da Fundição Boulton & Watt, como estudo de caso.

A teoria de Urwick baseia-se em dez princípios:

  1. Continuidade – toda a estrutura colectiva deve assegurar a sua própria permanência;
  2. Equilíbrio – os vários sub-grupos dentro de uma organização colectiva devem ser equilibrados entre si;
  3. Definição – as funções e atribuições de cada um desses grupos devem ser claramente definidas e expostas;
  4. Especialização – a cada grupo deve corresponder uma razão de ser ou função;
  5. Objectivo – cada organização existe para um fim terminal, para o qual todos os outros contribuem;
  6. Autoridade – cada unidade tem de ter um único responsável final;
  7. Correspondência – cada responsabilidade espelha uma autoridade que a legitima;
  8. Coordenação – a organização e a coordenação das partes cabe a quem chefia;
  9. Amplitude de controlo – a cada chefe deve corresponder um número limitado de subordinados directos;
  10. Responsabilidade – quem chefia, responde pelos chefiados.

O ponto 9, em particular, é especialmente importante na teoria de Urwick. O conceito de “amplitude de controlo” inspirado no trabalho de um outro autor, o General Sir Ian Standish Monteith Hamilton – ele próprio, um homem das armas – é introduzido, assim, no contexto da Gestão. Urwick, tendo em conta as limitações inerentes ao ser humano, considera que é obrigação de um gestor abrir mão de tarefas não-específicas, delegando-as, para se concentrar em aprimorar-se no que é efectivamente da sua competência.

Sir Ian Standish Monteith Hamilton (1853-1947)

Sir Ian Standish Monteith Hamilton (1853-1947) – na imagem, de pé, voltado para a frente

Nesse sentido, existe um limiar, um limite para o número de subordinados (amplitude de controlo) sob a direcção de um líder, até ao qual eles comportam um aumento da eficiência da própria gestão e da cooperação entre subordinados, espírito de equipa e gestão de stress, incompetência e desperdício. Passado este limiar, o benefício de incorporar mais uma pessoa numa equipa sob uma dada supervisão decresce, reduzindo o potencial da mesma e do líder que a orienta. Urwick postulava que esse limiar estaria entre os cinco e os seis subordinados.

A teoria do autor encontraria algumas críticas, como temos vindo a ver que é habitual nestes meios académicos. Herbert A. Simon, o autor do termo “satisfincing“, por exemplo, criticou a teoria, dizendo que a sua implementação poderia levar à hiper-burocratização das organizações – Wurwick contestou, dizendo que a questão estaria na boa ou má aplicação do princípio e não no princípio em si (uma defesa que poderia ser feita a quase qualquer teoria, convenhamos). Basta recordarmos os objectivos de Max Weber e a sua Teoria da Burocracia e no que ela se traduziu, na realidade.

Herbert A. Simon, cunhador do termo "satisfacing"

Herbert A. Simon (1916-2001)

Noutra ocasião, por exemplo, foi dito que a amplitude de controlo poderia reduzir a democracia e flexibilidade nas organizações, ao que ele respondeu dizendo que demasiada amplitude de controlo (isto é, demasiadas pessoas sob a direcção de alguém), levava, isso sim, ao decréscimo da participação democrática, por reduzir o número de interacções significativas entre subordinados e seus líderes, o que não deixa de ser completamente verdade e facilmente verificável.

Urwick, por seu lado, contemplava razões que levavam as organizações a não implementar uma gestão de pessoas mais eficiente, tendo em conta a própria limitação humana do gestor: uma delas, a dificuldade que as estruturas colectivas ainda têm de distinguir posto e estatuto, da sua real função; o medo de falhar, presente nos próprios gestores, que os leva a tentar controlar tudo e todos, para melhor rebater imprevistos prejudiciais; finalmente, o próprio paradigma do gestor ultra-eficiente seria uma das maiores barreiras mentais para a implementação de um paradigma globalmente mais eficiente. Em organizações mais eficientes a responsabilidade de apresentar eficiência recai sobre toda a estrutura e não só sobre um indivíduo.

O paradigma do gestor ultra-eficiente: um dos entraves à introdução de estratégias de eficiência global

O paradigma do gestor ultra-eficiente: um entrave ao desenvolvimento da eficiência global da equipa

No global, Lyndall Urwick consegue levantar aspectos bastante interessantes de toda a dinâmica colectiva que merecem realmente ser tidos em conta. Apesar de ter sido um trabalho de síntese, não deixa de ser extremamente valioso, por consolidar num todo lógico uma série de ideias desirmanadas e até aparentemente contraditórias. É, por isso, algo injusto que o seu trabalho seja pouco conhecido para lá do meio académico da Gestão. Por isso, quisemos fazer-lhe alguma justiça, neste artigo. Como em outros casos já aqui referidos, como por exemplo o de Mary Parker Follett, esperamos ter contribuido para uma maior consciencialização da importância da sua perspectiva.

Leitor: que papel poderia esta teoria ter, nas novas organizações, tendencialmente descentralizadoras? E o que o entusiasma e mais preocupa neste novo contexto em que vivemos?

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