Nem só de pão vive o Homem

Sobre Elton Mayo e as experiências de Hawthorne

Como facilmente terão percebido, estas duas décadas, de 1920 e 1930, são épocas de intensa actividade intelectual, não só cultural, mas também científica. E não só nas ciências dita «exactas», mas também em toda uma panóplia de ciências ditas “humanas”.

A Psicologia é uma ciência em evolução constante

Assim, após o mote original de Wundt, a Psicologia, ciência jovem, experimental e altamente especulativa, ganha rapidamente complexidade, abrindo-se não só em várias escolas, mas também em áreas cada vez mais específicas: primeiro, na divisão fundamental em Estruturalismo e Funcionalismo; depois, ainda entre essas duas décadas, com a enunciação da Teoria da Burocracia de Max Weber, surgem novas considerações acerca da questão da Liderançaas descobertas de Pavlov, que despoletam o surgirimento do Behaviorismo Classico de Watson e depois, do Behaviorismo Radical de Skinner, lançam pistas sobrea formação da vontade no ser humano (com claras implicações nas teorias da Motivação); finalmente, a Teoria de Campo de Kurt Lewin, que se cruza com o Gestaltismo de Wertheimer, transmitem-nos informações preciosas sobre a Percepção. Mas não só.

Fábrica da Western Electric Company

Fábrica da Western Electric Company

Enquanto Mary Parker Follett enunciava algumas das ideias que a sagraram visionária, uma experiência que se tornou clássica (e a que já aludimos) dá origem a resultados inesperados. Estamos, claro, a falar da experiência na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos da América (a. k. a. National Research Council). A experiência iniciou-se em 1927, foi interrompida devido à crise de 1929 e retomada até 1932, justamente por causa dos resultados que a primeira fase devolveu.

A fábrica da Western Electric Company de Hawthorne (bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois) fabricava componentes e equipamentos telefónicos. A empresa tinha uma mentalidade relativamente visionária para o seu tempo e procurava saber como melhorar as condições dos seus funcionários (neste caso, uma série de operárias) – especificamente, procuravam perceber de que modo os factores ambientais alteravam os níveis de produtividade.

Trabalhadoras da fábrica Hawthorne

Trabalhadoras de Hawthorne

 

A variável independente escolhida foi o nível de luminosidade dos espaços de trabalho. Isto é, pretendia-se perceber se, aumentando o nível de luminosidade da sala, aumentavam, por exemplo, os níveis de produção – e, inversamente, se se os diminuísse, se esta cairia. Ou o inverso, eventualmente.

Como em qualquer experiência científica bem organizada, foram criados dois grupos: um de controlo, que não sofreria qualquer alteração nas suas condições de trabalho e outro, sobre o qual seriam efectuadas as variações do factor independente. O grupo de controlo serviria, obviamente, para despistar o efeito de outras variáveis sobre o resultado final. Para a experiência, foi destacada uma equipa, liderada por Elton Mayo que, sem saber, tornar-se-ia uma das principais referências nas Teorias da Motivação.

Elton Mayo, o nome mais importante das experiências de Hawthorne

Elton Mayo (1880-1949)

Na primeira fase da experiência (até 1929) não foi possível obter quaisquer conclusões. Quando se aumentaram os níveis de luminosidade, o grupo de estudo aumentou realmente a produção. Mas o grupo de controlo, que permanecia com as condições estáveis, aumentou a sua, igualmente. Tentando perceber o que acontecera, Mayo e os seus colegas decidiram ir pela via oposta e reduzir a luminosidade do grupo de estudo. O resultado foi ainda mais surreal: não só a produção não caíra, como em ambos os casos, aumentara.

A perplexidade dos investigadores foi apenas superada quando, na segunda fase (já depois de 1932), mudaram o foco de estudo da influência dos factores físicos para a dos factores sociais. E foi aí que uma série de fenómenos se revelaram.

A equipa  de investigadores apercebeu-se, que antes de quaisquer factores ambientais, os níveis de integração social afectavam directamente os níveis produtivos dos funcionários – quanto mais integrado o funcionário se sentia numa dada micro-sociedade, mais e melhor ele trabalhava.

Hawthorne - gráfico de variações de produtividade em função de níveis diferentes de luminosidade

Gráfico que mostra as variações de produtividade em função de diferentes sistemas de luminosidade

O que estava a provocar as variações de produtividade era, não as alterações de variáveis ambientais físicas (luz, temperatura, espaço para trabalhar, etc) – mas sim, na realidade – e não obstante a importância desses mesmos factores – a atenção que as funcionárias sentiam de que estavam a ser alvo. Percebendo que a empresa se preocupava com elas – e apesar de não saberem qual era, realmente a experiência – elas iam aumentando os seus níveis de produção sempre, sem atender às variações dos factores ambientais. Este efeito seria baptizado, por razões óbvias, décadas depois, em 1950, por Henry A. Landsberger, como Efeito Hawthorne.

Se analisarmos este efeito em linha com os princípios da Gestalt, o que a experiência de Hawthorne nos indica é que os funcionários não podem ser tomados apenas como partes do todo, mas formam antes um novo elemento, maior que a soma das partes: a sinergia que aparecia desse sistema terá nessariamente de ser tomada como um elemento próprio, para além da atenção que deve ser dada individualmente a cada um dos membros.

A cultura organizacional determina muito daa produtividadea da organização

A cultura organizacional determina muito da produtividadea da organização

Esta noção de que havia uma entidade colectiva, de carácter fortemente emotivo, gerada a partir da comunidade envolvida no trabalho e que influenciava o desempenho dos funcionários (e, consequentemente, da organização, no global), e que ultrapassava o desenho do organigrama oficial levou à descoberta das redes informais de relacionamento e, por consequência, das lideranças não-formais, que hoje são cada vez mais estimuladas – e que entram em claro choque com a visão clássica da Gestão, de Henri Fayol e até mesmo com a Teoria da Burocracia, acerca da autoridade natural dos gestores em relação aos seus subordinados.

A valorização de todo o plano emotivo dos funcionários levou a outros desenvolvimentos. Esta abordagem demarcava-se totalmente da visão do Homem que vinha desde Adam Smith, propalada por referências como Frederick Taylor: o ser humano não era o Homo Economicus, cujas decisões eram estritamente racionais e tomadas sempre tendo em mente o benefício económico.

SelgasCano: escritório de dois arquitectos, numa floresta

Escritório de dois arquitectos em Madrid (Jose Selgas and Lucia Cano da SelgasCano)

A força que factores mais emotivos mostravam exercer sobre o desempenho exigiam, portanto, um redesenho do programa de incentivos até então aplicado. Este ponto levou ao desenvolvimento das várias Teorias da Motivação e a chamada Escola das Relações Humanas, dentro da própria teoria geral da Gestão. Mas sobre isso, falaremos poteriormente.

Leitor: considera importante, para si, que a liderança demonstre interesse sobre os seus funcionários ou trabalha por outro tipo de incentivos mais materiais?

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