Liderança… à escala

Sobre a teoria de Liderança de Rensis Likert

E com a separação do artigo “Uma cadeia vale pelo seu elo mais fraco” em dois artigos (sendo o segundo, “5 sugestões para criar uma equipa de excelência“), este torna-se o 30º artigo do blogue.

Algo a assinalar, tendo em conta que o mesmo está quase a fazer dois anos. Recordo que a melhor forma de o seguir é via email, já que através do sistema da plataforma WordPress apenas recebem notificações quanto aos artigos propriamente ditos. A subscrição por esta via, em contrapartida, já dá acesso às nossas sugestões de leitura, a reportagens sobre eventos como as notas de conferências que iremos começar a partilhar a partir da semana que vem sobre o ClickSummit 2014, etc.

Passados 15 dias, regressamos, então, ao tema da Liderança. Na continuidade do que dissemos no artigo anterior, falamos hoje do trabalho um investigador integrado na teoria da escola de Michigan, que veio acentuar ainda mais a necessidade da área da Liderança se afastar da ideia monolítica de um único perfil de liderança viável, preconizado pela Teoria do Homem Excepcional e da Escola da Liderança por Perfil, para que a natureza dessa dinâmica humana pudesse ser cientificamente entendida.

Rensis Likert, criador da escala de atitudes e autor de uma teoria de liderança

Rensis Likert

Rensis Likert  foi professor de sociologia e psicologia da Universidade de Michigan e já antes havia se destacado por ter desenvolvido a chamada “Escala de Atitudes” (se alguma vez respondeu a algum questionário em que as hipóteses de resposta que lhe deram eram qualquer coisa tipo ” 1 – Não concordo totalmente; 2 – Não concordo parcialmente; 3 – Indiferente; 4 – Concordo parcialmente; 5 – Concordo totalmente”, já foi apresentado a este senhor).

Contudo, no desenrolar das suas pesquisas, como director do Instituto de Pesquisas Sociais da mesma universidade, acabou por desenvolver também uma outra visão acerca da Liderança, um pouco mais complexa do que aquelas até então defendidas por Harvard, Ohio e Michigan, ainda que dentro de moldes genéricos semelhantes aos daquelas escolas.

Ao estudar os supervisores mais eficazes de uma companhia de seguros, Likert criou um sistema de classificação de lideranças baseado não em três, mas quatro possibilidades. Ele via, antes de mais três grandes tipos de liderança: participativa, consultiva e autocrática; mas – e é aqui que ele demonstra originalidade – ao contrário dos seus antecessores, dividia esta terceira possibilidade em duas variantes, pois mesmo os chefes mais controladores e assertivos, mais orientados para as tarefas, não mostravam ser todos iguais entre si necessitando de ser compreendidos de modo diferenciado, segundo dois perfis distintos.

Nem todos os chefes assertivos são iguais entre si

Assim, a sua tipologia – que quase parece uma outra escala – é descrita da seguinte forma:

  • autocrático-coercivo: líderes que centralizam as decisões neles próprios, muito ao estilo dos líderes da escola clássica. Como eles impõem objectivos aos seus funcionários, em vez de os negociar, tendem a receber resistência da parte destes, nem que seja de forma passiva. A comunicação entre níveis de hierarquia é, obviamente, claramente descendente;
  • autocrático-benevolente: líderes que tomam as decisões mais importantes, mas que são já mais flexíveis – ainda que a comunicação permaneça maioritariamente unidireccional, de cima para baixo – ao ponto de delegar (desde que o delegado se mantenha dentro da sua matriz), assegurando o seu poder através do sistema de recompensas e castigos de que a sua posição privilegiada os mune;
  • consultivo: ao contrário dos estilos anteriores, este tipo de líder permite um fluxo de comunicação não só descendente, mas também ascendente. Quem toma as decisões acerca das políticas gerais continua a ser o líder, mas este já permite que os funcionários – mesmo os de ranking mais operacional – tomem decisões no que concerne à sua própria esfera;
  • participativo: segundo Likert, este seria o estilo mais eficiente, contando com a participação plena dos funcionários todos nas decisões organizacionais. A comunicação é omnidireccional e as decisões em relação às tarefas e objectivos são todas negociadas; como tal, a responsabilidade é partilhada por todos.

Com esta classificação em quatro possibilidades diferentes, Likert oferecia, como dissemos, uma visão mais detalhada da mente dos líderes que aprofundou ao longo de 40 anos de estudos dedicados (anos mais tarde, ele e a sua esposa, Jane Gibson Likert viriam a revisitar este modelo tetrádico da Lierança, com o objectivo de o aplicar, entre outras possibilidades, ao sistema de ensino).

Likert e Angus Campbell, o psicólogo que estudou sistemas de eleição

Rensis Likert e Angus Campbell, que estudou sistemas eleitorais

Acrescente-se que Likert era bastante incisivo quanto ao facto de, para ele, a motivação dos subordinados ser a base para a eficiência da liderança, acima da própria tipologia do líder. Ou seja, o que importava era a eficácia do comportamento do líder em termos de despertar motivação nos funcionários, não um conjunto de traços ou características em abstracto – um líder seria, isso sim, tanto mais eficaz quanto mais pudesse granjear altos níveis desse sentimento nos seus subordinados.

Por isso é que uma leitura atenta, de cima para baixo, ao longo da sua enumeração dos perfis de liderança, denuncia uma certa tendência crescente para uma maior eficiência,  conforme os vários perfis promoverem climas cada vez mais motivadores, através da participação nas decisões, da interacção e da comunicação que promovem, etc.

Liderança participativa, comunicativa, interactiva ou o mesmo que dizer,

Trate os seus funcionários como pessoas de pleno direito e receberá o empenho deles em troca.

Rensis Likert e a sua companheira de vida e estudos, Jane Likert, faziam questão de salientar que os subordinados devem ser tratados como pessoas de pleno direito com necessidades, desejos, valores e uma auto-estima que tem de ser protegida – um plano que, ainda hoje, parece estar por cumprir, na maioria das nossas empresas, mais de 50 anos depois da publicação destas conclusões.

Entretanto, a teoria do casal Likert não foi a única declinação da divisão de líderes em líderes mais orientados para as pessoas ou mais orientados para as tarefas, saída da Teoria de Liderança por Comportamento, que surgiu dos estudos das Universidades de Michigan, Ohio e Harvard.

No próximo artigo vamos justamente falar de um outro casal, que terá provavelmente celebrizado ainda mais esta matriz conceptual do que acaba por ser a Liderança e que tentou uma síntese de todas estas diferentes abordagens, num novo sistema unificador.

Leitor: com que tipo de líderes, dentro da escala de Likert, se sentiria mais confortável a trabalhar?

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