Quando o comportamento do Líder entra em jogo

Robert Bales e as suas descobertas sobre Liderança, observando as dinâmicas dos pequenos grupos

 

 

De volta: obrigado pela paciência e fidelidade

E o “em breve”, infelizmente demorou mais do que o esperado. Como referi na primeira newsletter da mailing list deste ano (se ainda não está a receber a newsletter, basta subscrever aqui), peço desculpa por todo este tempo que estive ausente: motivos de força maior afastaram-me deste espaço e da vossa companhia, no entanto, impossibilidade de vos prestar um serviço ao nível do que já vos habituei justificou o silêncio que se verificou. Mas o Blogue Comunicação Empresarial PT voltou, como nova energia e com alguns projectos em mente, que irão ser, a seu tempo, gradualmente apresentados.

 

Recapitulando…

Assim, vamos já e para não perdermos mais tempo, apanhar a conversa onde a deixamos.  Primeiro, recordam-se, provavelmente, que contextualizamos a nossa área (Comunicação Empresarial, Comunicação Corporativa, Comunicação de Marcas ou Gestão de Reputação, como preferirem) em termos do aparecimento das economias modernas e da própria evolução dos mercados.

O líder é a primeira vontade que orienta a organização

Ao definirmos as organizações como organismos vivos inteligentes, salientamos o forte impacto que os líderes têm sobre o comportamento desses colectivos. Por isso, depois de termos feito uma abordagem genérica ao tema da realidade organizacional, começamos a abordar as várias escolas da teoria geral da Liderança a par com a evolução da própria área da Gestão.

Dentro destas, e reportando-nos para o último artigo, começamos a debruçar-nos sobre a Teoria Comportamental do Líder como a resposta à Teoria dos Traços ou do Perfil de Liderança (por sua vez inspirada na Teoria do Homem Excepcional, de Carlyle).

O comportamento do líder importa mais do que os seus traços

Esta escola, relativamente às visões anteriores, acreditava que a Liderança, sendo um processo humano, deveria ser encarada de modo dinâmico e não como um perfil pré-determinado: mais do que o que o líder é, o que justifica a sua posição, é, acima de tudo, o que o líder faz.

E no ponto em que ficamos, dizíamos que esta escola enunciava haver dois tipos básicos de líderes: os que são mais orientados para as tarefas, para a produtividade, e os outros, mais orientados para a equipa, para as pessoas. Vamos então recomeçar por aqui, justamente.

 

Robert Freed Bales

Robert Bales

A primeira vez em que esta divisão é proposta ocorre com Robert Freed Bales, que publica o resultado dos seus estudos em 1950, em “Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups” (“Análise do processo interactivo: método para o estudo em pequenos grupos”). Esta publicação decorre de uma investigação que Bales, da Universidade de Harvard, vinha fazendo desde 1946.

Como o nome indica, o autor vinha estudando a comunicação em pequenos grupos – isto é, grupos compostos por 3 a 20 indivíduos – mais especificamente, grupos de apoio mútuo de alcoólicos.

Ao estudar estas micro-sociedades, ele verifica que elas não seguem um modelo de tomada de decisão racional e linear, como seria de esperar em cada indivíduo isolado. Aparentemente incongruente e algo perdido em determinados momentos, o grupo parecia oscilar entre

• discutir elementos que são directamente relativos às tarefas, que estão implicadas na resolução dos ditos problemas, e  discutir elementos que se relacionam directamente com as relações dentro do grupo;

• discutir a decisão a efectivamente tomar e os valores subjacentes a cada um desses caminhos possíveis

 

Inspirado por Kurt Lewin e a sua Teoria de Campo (sobre o qual ainda largamente falaremos), Bales aborda o grupo como uma unidade de estudo autónoma, surgida da interacção dos vários indivíduos dela participantes que, movidos por valores, objectivos, formas de estar, opiniões – perfis – diferentes e opiniões que naturalmente poderão entrar em colisão, originam uma narrativa dinâmica e não-linear, até à convergência final para a solução do problema que os junta nesse mesmo grupo. Como diria Mary Parker Follett, “todo o polimento obtém-se através de fricção“.

Toda a solução conjunta implica um certo grau de conflito de interesses e a negociação desses interesses

O Modelo do Equilíbrio

Esta abordagem fê-lo desenvolver um modelo de interacção que define a dinâmica dos grupos em três fases, até à obtenção da maturidade colectiva ou equilíbrio, consoante o grupo oscile entre atender às necessidades instrumentais relativas à solução do problema do grupo, por um lado, e à satisfação das necessidades individuais dos seus membros e às relações entre eles, por outro – daí o seu modelo ser chamado de Modelo do Equilíbrio. As fases seriam:

1. Fase de orientação: sendo esta a primeira fase, ela é caracterizada por uma procura de dados tendo em vista os objectivos a obter. Nela, os membros do grupo interpelam-se, fazem perguntas e trocam informação para tentar perceber a dimensão do problema;
2. Fase de avaliação: nesta fase, o grupo aborda os valores e atitudes que circulam no seu seio;
3. Fase do controlo: é neste momento que os membros do grupo exercem pressão para influenciar a direcção que o grupo vai tomar.

 

O equilíbrio é atingido quando as duas principais linhas de necessidades são atendidas e se chega à solução. Bales sublinha, no entanto, que o equilíbrio pode ser dinâmico e o processo possa ter de ser revisitado a cada novo problema apresentado.

O ponto 3 do processo faz antever implicações directas sobre a questão da Liderança: grupos conflituosos tenderiam a ficar bloqueados pela indecisão – situação que, na presença de um líder, que se tornava o facilitador da decisão, era muito menos comum, o que denunciam, de modo simples e eficaz, a importância que um líder tem para uma qualquer comunidade e porque é que este papel, de um modo ou outro, acaba sempre por emergir nas dinâmicas humanas colectivas (incluindo as organizações de que temos vindo a falar).

O líder como facilitador de dinâmicas

Facto interessante, Bales verifica que, independente do tamanho ou composição dos grupos e das discussões abordadas, 40 a 50% dos comentários registados eram proferidas por um membro em particular que se destacava do grupo, enquanto 20 a 30% eram da responsabilidade de um segundo elemento.

Enquanto a maioria das pessoas tendia a seguir a opinião do primeiro e este tornava-se, consequentemente, o líder de tarefa, o segundo, normalmente mais focado na coesão do grupo, tornava-se a pessoa mais querida do colectivo e, consequentemente, o líder socioemocional.

Ainda que uma pessoa pudesse ocasionalmente responder pelos dois papéis, o mais comum de ocorrer seria o modelo bipartido. Este achado vinha dar razão ao sistema que preconizava que os líderes, consoante a sua predisposição, tendiam a orientar-se mais para o lado pragmático (as tarefas) ou para o lado relacional (as pessoas) dos grupos a eles subordinados.

 

O legado de Bales

As observações pioneiras de Bales viriam a fornecer posteriormente as bases teóricas para o desenvolvimento de metodologias de treino de grupos para maximização de eficiência e eficácia colectiva, bem como de avaliação do potencial individual de liderança de cada membro.

Inicialmente chamado de Interactive Process Analysis (IPA) – Processo de Análise Interactiva – este sistema de análise grupal foi posteriormente modificado para constituir o chamado Systematic Multiple Level Observation of Groups (SYMLOG) – Observação Multinível Sistemática de Grupos – para serviços de consultoria.

Alguma da muita literatura que Bales originou, incluindo em Português

Para além disso, iriam dar substância a desenvolvimentos posteriores, como por exemplo as investigações de outras duas universidades sobre este tema da Liderança e das dinâmicas de grupos. No próximo artigo, a publicar nos próximos 15 dias – e prometo que não falho, desta vez – iremos abordar o trabalho dessas duas outras instituições.

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