Quando o comportamento do Líder entra em jogo

Robert Bales e as suas descobertas sobre Liderança, observando as dinâmicas dos pequenos grupos

 

 

De volta: obrigado pela paciência e fidelidade

De volta: obrigado pela paciência e fidelidade

E o “em breve”, infelizmente demorou mais do que o esperado. Como referi na primeira newsletter da mailing list deste ano (se ainda não está a receber a newsletter, basta subscrever aqui), peço desculpa por todo este tempo que estive ausente: motivos de força maior afastaram-me deste espaço e da vossa companhia, no entanto, impossibilidade de vos prestar um serviço ao nível do que já vos habituei justificou o silêncio que se verificou. Mas o Blogue Comunicação Empresarial PT voltou, como nova energia e com alguns projectos em mente, que irão ser, a seu tempo, gradualmente apresentados.

 

Recapitulando…

Assim, vamos já e para não perdermos mais tempo, apanhar a conversa onde a deixamos.  Primeiro, recordam-se, provavelmente, que contextualizamos a nossa área (Comunicação Empresarial, Comunicação Corporativa, Comunicação de Marcas ou Gestão de Reputação, como preferirem) em termos do aparecimento das economias modernas e da própria evolução dos mercados.

O líder é a primeira vontade que orienta a organização

O líder é a primeira vontade que orienta a organização

Ao definirmos as organizações como organismos vivos inteligentes, salientamos o forte impacto que os líderes têm sobre o comportamento desses colectivos. Por isso, depois de termos feito uma abordagem genérica ao tema da realidade organizacional, começamos a abordar as várias escolas da teoria geral da Liderança a par com a evolução da própria área da Gestão.

Dentro destas, e reportando-nos para o último artigo, começamos a debruçar-nos sobre a Teoria Comportamental do Líder como a resposta à Teoria dos Traços ou do Perfil de Liderança (por sua vez inspirada na Teoria do Homem Excepcional, de Carlyle).

O comportamento do líder importa mais do que os seus traços

O comportamento do líder importa mais do que os seus traços

Esta escola, relativamente às visões anteriores, acreditava que a Liderança, sendo um processo humano, deveria ser encarada de modo dinâmico e não como um perfil pré-determinado: mais do que o que o líder é, o que justifica a sua posição, é, acima de tudo, o que o líder faz.

E no ponto em que ficamos, dizíamos que esta escola enunciava haver dois tipos básicos de líderes: os que são mais orientados para as tarefas, para a produtividade, e os outros, mais orientados para a equipa, para as pessoas. Vamos então recomeçar por aqui, justamente.

 

Robert Freed Bales

Robert Freed Bales, que propôs a divisão de líderes entre líderes de tarefa e líderes de relação

Robert Bales

A primeira vez em que esta divisão é proposta ocorre com Robert Freed Bales, que publica o resultado dos seus estudos em 1950, em “Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups” (“Análise do processo interactivo: método para o estudo em pequenos grupos”). Esta publicação decorre de uma investigação que Bales, da Universidade de Harvard, vinha fazendo desde 1946.

Como o nome indica, o autor vinha estudando a comunicação em pequenos grupos – isto é, grupos compostos por 3 a 20 indivíduos – mais especificamente, grupos de apoio mútuo de alcoólicos.

Ao estudar estas micro-sociedades, ele verifica que elas não seguem um modelo de tomada de decisão racional e linear, como seria de esperar em cada indivíduo isolado. Aparentemente incongruente e algo perdido em determinados momentos, o grupo parecia oscilar entre

  • discutir elementos que são directamente relativos às tarefas, que estão implicadas na resolução dos ditos problemas, e  discutir elementos que se relacionam directamente com as relações dentro do grupo;
  • discutir a decisão a efectivamente tomar e os valores subjacentes a cada um desses caminhos possíveis

 

Inspirado por Kurt Lewin e a sua Teoria de Campo (sobre o qual ainda largamente falaremos), Bales aborda o grupo como uma unidade de estudo autónoma, surgida da interacção dos vários indivíduos dela participantes que, movidos por valores, objectivos, formas de estar, opiniões – perfis – diferentes e opiniões que naturalmente poderão entrar em colisão, originam uma narrativa dinâmica e não-linear, até à convergência final para a solução do problema que os junta nesse mesmo grupo. Como diria Mary Parker Follett, “todo o polimento obtém-se através de fricção“.

Toda a solução conjunta implica um certo grau de conflito de interesses e a negociação desses interesses

Toda a solução conjunta implica um certo grau de conflito de interesses e a negociação desses interesses

O Modelo do Equilíbrio

Esta abordagem fê-lo desenvolver um modelo de interacção que define a dinâmica dos grupos em três fases, até à obtenção da maturidade colectiva ou equilíbrio, consoante o grupo oscile entre atender às necessidades instrumentais relativas à solução do problema do grupo, por um lado, e à satisfação das necessidades individuais dos seus membros e às relações entre eles, por outro – daí o seu modelo ser chamado de Modelo do Equilíbrio. As fases seriam:

  1. Fase de orientação: sendo esta a primeira fase, ela é caracterizada por uma procura de dados tendo em vista os objectivos a obter. Nela, os membros do grupo interpelam-se, fazem perguntas e trocam informação para tentar perceber a dimensão do problema;
  2. Fase de avaliação: nesta fase, o grupo aborda os valores e atitudes que circulam no seu seio;
  3. Fase do controlo: é neste momento que os membros do grupo exercem pressão para influenciar a direcção que o grupo vai tomar.

 

O equilíbrio é atingido quando as duas principais linhas de necessidades são atendidas e se chega à solução. Bales sublinha, no entanto, que o equilíbrio pode ser dinâmico e o processo possa ter de ser revisitado a cada novo problema apresentado.

O ponto 3 do processo faz antever implicações directas sobre a questão da Liderança: grupos conflituosos tenderiam a ficar bloqueados pela indecisão – situação que, na presença de um líder, que se tornava o facilitador da decisão, era muito menos comum, o que denunciam, de modo simples e eficaz, a importância que um líder tem para uma qualquer comunidade e porque é que este papel, de um modo ou outro, acaba sempre por emergir nas dinâmicas humanas colectivas (incluindo as organizações de que temos vindo a falar).

O líder tende a resolver conflitos e a orientar o grupo para a decisão

O líder como facilitador de dinâmicas

Facto interessante, Bales verifica que, independente do tamanho ou composição dos grupos e das discussões abordadas, 40 a 50% dos comentários registados eram proferidas por um membro em particular que se destacava do grupo, enquanto 20 a 30% eram da responsabilidade de um segundo elemento.

Enquanto a maioria das pessoas tendia a seguir a opinião do primeiro e este tornava-se, consequentemente, o líder de tarefa, o segundo, normalmente mais focado na coesão do grupo, tornava-se a pessoa mais querida do colectivo e, consequentemente, o líder socioemocional.

Ainda que uma pessoa pudesse ocasionalmente responder pelos dois papéis, o mais comum de ocorrer seria o modelo bipartido. Este achado vinha dar razão ao sistema que preconizava que os líderes, consoante a sua predisposição, tendiam a orientar-se mais para o lado pragmático (as tarefas) ou para o lado relacional (as pessoas) dos grupos a eles subordinados.

 

O legado de Bales

As observações pioneiras de Bales viriam a fornecer posteriormente as bases teóricas para o desenvolvimento de metodologias de treino de grupos para maximização de eficiência e eficácia colectiva, bem como de avaliação do potencial individual de liderança de cada membro.

Inicialmente chamado de Interactive Process Analysis (IPA) – Processo de Análise Interactiva – este sistema de análise grupal foi posteriormente modificado para constituir o chamado Systematic Multiple Level Observation of Groups (SYMLOG) – Observação Multinível Sistemática de Grupos – para serviços de consultoria.

Capas de livros sobre Symlog, um sistema criado por Robert Freed Bales

Alguma da muita literatura que Bales originou, incluindo em Português

Para além disso, iriam dar substância a desenvolvimentos posteriores, como por exemplo as investigações de outras duas universidades sobre este tema da Liderança e das dinâmicas de grupos. No próximo artigo, a publicar nos próximos 15 dias – e prometo que não falho, desta vez – iremos abordar o trabalho dessas duas outras instituições.

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2 thoughts on “Quando o comportamento do Líder entra em jogo

  1. Ainda bem, João! Já sentia a sua falta. Bom Ano Novo. Um abraço, Edgar

    No dia 10 de janeiro de 2015 às 16:11, “Blogue Comunicação Empresarial PT –

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