O nome das pessoas

A diferença entre ver os membros de um grupo como pessoas ou recursos passivos

Como sistemas vivos, as organizações, elas próprias, funcionam como contextos e ecossistemas intermédios para os que dela fazem parte, isto é, entre os seus integrantes e todo o contexto (ecossistema) para lá da organização.

É muito difícil separar o comportamento das pessoas do comportamento das organizações. Está na nossa natureza actual viver em comunidade e portanto a nossa história pessoal é, em grande medida, a nossa história através de organizações (escolas, empregos, associações religiosas, clubes desportivos, instituições públicas, etc).

Mas, como é óbvio, as organizações são mais do que meros agregados de pessoas a agir individualmente: como sistemas que são, o que cada uma das suas partes faz provoca alterações nas outras e no próprio sistema no global.

Efeito borboleta

De modo inverso, toda a alteração que é feita sobre a estrutura afecta os elementos que a compõem, de formas diferentes e em graus distintos, directa ou indirectamente – mas sempre efectivamente. Não é possível fugir a este efeito-borboleta, ainda que possa não se perceber imediatamente pelos efeitos as causas que os determinam.

A natureza das organizações é quântica, no sentido em que é uma equação não-linear, com n variáveis, em que tudo interage com tudo. Daí estas terem de ser necessariamente abordadas de acordo com a complexidade que as caracteriza, isto é, nesta chamada visão sistémica das organizações.

Mais do que reagir, pretende-se agora que as marcas consigam prever e influenciar o seu habitat intencionalmente.

Por isso mesmo, usamos a metáfora do ser vivo inteligente como a forma mais correcta de definir as organizações, isto é, como uma entidade colectiva, que resulta de todas essas interacções entre indivíduos e entre estes e os restantes elementos inanimados do seu contexto – entidade que, mais do que reagir, pretende-se agora que consigam prever e influenciar o seu habitat intencionalmente.

Como seres vivos que são, as organizações integram-se num dado ecossistema (contexto interactivo). Este contexto é de onde todas as pessoas que interagem com a organização (incluindo os funcionários) vêm e é dele que estas também retiram as fontes de necessidades que justificam que se associem e até se integrem nessa organização.

Muito do que as pessoas são na e para a organização depende do que a organização é para elas e como esta as vê.

Porém, como sistemas vivos, as organizações, elas próprias, funcionam como contextos e ecossistemas intermédios para os que dela fazem parte, isto é, entre os seus integrantes e todo o contexto (ecossistema) para lá da organização.

Assim – e em linha com o que dissemos acima acerca desta influência recíproca entre o todo e as partes – muito do que as pessoas são na e para a organização depende do que a organização é para elas e como esta as vê.

O modo como as organizações vêem os seus membros é capital para o desempenho que estes irão descrever. E o modo como eles sentem que são vistos é lido, em primeira linha, no que a organização lhes faz:

  • Se eles se sentirem bem tratados, por uma causalidade lógica, sentem que a organização lhes quer bem e que retiram uma experiência positiva da interacção, que tem como consequência natural o desejar manter o comportamento, a relação estabelecida;
  • Se forem mal tratadas, o resultado normalmente é abandonar o comportamento e afastar-se da organização como fonte de desagrado – seja resistindo passivamente ou até afastando-se fisicamente, mesmo.

A forma como as organizações vêem os seus funcionários pode ser detectada em muitas coisas, como já se adivinha. Mas uma que é flagrante é o nome com que designam os seus elementos.

A maioria das vezes, as organizações tendem a descrever os seus integrantes de uma forma parcelar, isto é, sob um aspecto meramente funcional, em particular, do que ela estritamente faz (pelo menos, no que toca a recompensá-la) ignorando todas as restantes dimensões da pessoa, incluindo o seu potencial criativo, as suas experiências de via, etc.

Performance

Facilmente argumentarão que a organização tem de se preocupar apenas com o desempenho dos seus funcionários, no sentido do que estes podem dar para contribuir para os objectivos globais da organização.

Não obstante compreender-se essa visão pragmática, a verdade é que, como temos vindo a apontar, já não estamos numa era de mero desempenho de funções: não adianta desempenhar de forma orquestrada e sem falhas uma certa função por si, se este método não se adequa ao contexto presente.

Com a volatilidade do contexto actual, as organizações sentem-se obrigadas a dotar os seus funcionários de cada vez maior autonomia, para que estes possam responder in loco às necessidades que surgem.

Com a volatilidade do contexto actual, as organizações sentem-se obrigadas a dotar os seus funcionários de cada vez maior autonomia, para que estes possam responder in loco às necessidades que surgem. Em vez de dizer-se às pessoas como fazer, diz-se o que tem de ser feito. A gestão de topo é um facilitador de informação relevante para os funcionários, assegurando apenas o cumprimento de metas parciais previamente acordadas, até ao objectivo final.

Isto preconiza uma mudança de paradigma: a nossa época caracteriza-se na ênfase nos objectivos, que dita que estes sejam cumpridos seja de que modo for (desde que eticamente, claro). Por isso, o conhecimento, a informação de que dispõem as organizações (e com estes, as capacidades, as skills de cada um dos seus integrantes) passaram a ser valorizadas em detrimento da visão do funcionário-robot – valoriza-se, pelo contrário, a adaptabilidade e versatilidade dos quadros. A polivalência dos quadros determina a própria sobrevivência da estrutura.

Learning organization: organizações que aprendem - ou, por outras palavras, organizações ancoradas na informação de que dispõem como o activo basilar para a sua competitividade.

Por isso são criadas mais e mais ferramentas que permitem o fluxo natural da informação dentro das estruturas organizacionais, para que se estabeleça uma postura de learning organizationorganizações que aprendem – ou, por outras palavras, organizações ancoradas na informação de que dispõem como o activo basilar para a sua competitividade.

Isto já não passa apenas por detectar fontes de informação privilegiadas (intelligence e espionagem industrial), mas também por tentar captar os melhores quadros e desenvolvê-los, com planos de Recursos Humanos de aprimoramento de potencial.

Numa época em que o factor mais importante é a informação, as pessoas que estão por trás das marcas tornam-se, assim, o elemento fundamental que faz a diferença entre estas. Por isso é que elas se tornam centrais neste novo paradigma organizacional.Numa época em que o factor mais importante é a informação, as pessoas que estão por trás das marcas tornam-se, assim, o elemento fundamental que faz a diferença entre estas. Por isso é que elas se tornam centrais neste novo paradigma organizacional.

E por isso é que é importante perceber de que modo é que elas percepcionam o seu papel numa dada organização.

Peço-lhe que olhe para seguinte lista de nomes que podem ser dados aos membros da sua organização e que medite, para si, no que cada um destes termos revela enquanto visão que a gestão tem sobre esses elementos humanos. Tente perceber qual será aquele que mais facilmente valoriza o seu subordinado, definindo-o no global do seu potencial:

  • Mão-de-obra
  • Operário
  • Trabalhador
  • Empregado
  • Funcionário
  • Recurso humano
  • Colaborador
  • Parceiro
  • Talento humano
  • Capital humano
  • Capital intelectual
  • Cliente interno

[Lista adaptada de “Gestão de Pessoas”, de Idalberto Chiavenato]

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