Admirável mundo novo

Novas estruturas organizacionais que promovem competitividade

 

No artigo anterior tentamos expressar a complexidade inerente à realidade organizacional, por esta incluir, logo à partida, duas dimensões: a organização formal e a organização informal. Falamos o quanto a colaboração da liderança informal é capital para o sucesso de uma estratégia transformacional de uma organização e o quanto é complicado estabelecer os limites e a dinâmica dessa estrutura informal.

Quando duas vontades puxam a organização para direcções diferentes, gera-se o conflito entre a estrutura de poder explícita e a estrutura de poder implícita

Mas a complexidade do primeiro trabalho de Hércules de um gestor de Comunicação – que, como já se viu, começa no seio da própria organização – não termina aqui. É que, para começar, aquele mesmo paradigma da organização como uma pirâmide bem organizada, em que as pessoas permanecem quietas, em compartimentos estanques é uma realidade cada vez menos possível.

Nem sequer é propriamente desejável: quanto mais as pessoas vivem apenas entre os seus semelhantes, mais alienadas tendem a ficar na sua visão parcial do «elefante». Ora o que nós queremos é que, com as devidas adaptações, todos tenham uma visão única ou, pelo menos, unificante do caminho para onde queremos seguir.

Novos desafios

Com mercados cada vez mais instáveis, é mais que natural que as organizações procurem adaptar-se através de estratégias de funcionamento diferenciadoras. A tendência aponta para estruturas cada vez mais flexíveis, que permitam rebater choques do meio mais facilmente. Uma das estruturas possíveis é o trabalho por projectos:

Formam-se equipas que trabalho que são mais autónomas que a estrutura tradicional e que interagem com os gestores de cada departamento funcional, nas tarefas de trabalho em que os seus interesses se intersectam. Estes chefes de departamento, por sua vez, estão subordinados à Gestão de Topo, que funciona como uma Coordenação de Topo, que articula os departamentos e as equipas entre si, pedindo contas de cada projecto simultaneamente aos chefes de cada uma das equipas e aos chefes de cada um dos departamentos. Por causa deste formato em matriz, estas organizações também se chamam matriciais.

Entre «duas terras»

Como é bom de ver, isto traz problemas específicos para a Comunicação Interna, já que as pessoas flutuam constantemente entre equipas de duração limitada: coexiste um certo desenraizamento com uma pertença a uma entidade mais global.

Como motivar estas pessoas, quando os laços emocionais (enquanto motivados pelo próprio desenrolar do trabalho e não já fora deste) tendem a ser de curta duração e as pessoas que hoje estão juntas na mesma equipa, amanhã, estão em equipas diferentes? Há que reforçar, justamente, a noção da pertença não àquela equipa, mas ao todo da organização. Isto só é possível com uma cultura e uma personalidade organizacionais bem vincadas.

Foco no que é essencial

Longe de ser a única estrutura organizacional passível de ser adoptada, a problemática é crescentemente exponencial, pois o futuro aponta para empresas com estruturas ainda mais flexíveis.

Estas concentram-se cada vez mais no seu core business – aquilo que realmente fazem – deixando as tarefas que são acessórias à actividade – o resto da cadeia de valor (as peças do processo que vão desde a recolha da matéria-prima até o produto final estar nas mãos do cliente) – para empresas sub-contratadas. Deste modo, em vez de terem um departamento de Contabilidade – se não se justifica um salário mensal para uma actividade que só vai ser realizada pontualmente – sub-contratam a uma firma que se especializou nessa função.

A sub-contratação de call-centers de apoio no outro lado do mundo é uma realidade cada vez mais palpável: a marca é, por exemplo, Americana e o seu serviço de pós-venda está numa região do mundo completamente diferente.

Da mesma forma, porque há-de uma organização despender recursos num processo de contratação, quando existem empresas de Recursos Humanos que se concentraram na captação, selecção, formação e acompanhamento de activos humanos para uma dada actividade?

Manter a estrutura essencial limpa de tudo o que é acessório

Não obstante tudo o que isto tem de pernicioso, este modelo tem vindo a ser utilizado, por exemplo, no sector têxtil, desde há muito tempo: muitos criadores pagam a fábricas para produzir as suas colecções.

Estas ganham a qualquer produtor individual porque conseguem rentabilizar mais as máquinas e as matérias-primas: como produzem para mais do que um cliente, conseguem reduzir ao custo de produção, permitindo maiores margens de lucro a quem as contrata. Assim, dá-se oportunidade a que, por exemplo, uma pequena marca de um designer a título individual surja, mesmo que com baixo investimento da parte dele.

"Quanto mais as pessoas vivem entre os seus semelhantes, 
mais alienadas tendem a ficar na sua visão parcial do «elefante»."

Este sistema não é vantajoso apenas por este prisma. Além do trabalho ser mais especializado e mais barato, quem contrata acaba por não ter de ter os problemas típicos de quem aposta numa estrutura mais rígida: pode renegociar contratos mais facilmente, livra-se de muitos dos custos associados a estruturas fixas e pode procurar sempre quem lhe faça mais barato e melhor, se não estiver satisfeito.

Por outro lado, e já do ponto de vista da criatividade e da variedade, como procura várias fontes, a marca consegue arregimentar capacidades técnicas diversas. É esse o segredo, por exemplo, do Grupo Inditex (que detêm marcas como Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Uterqüe). Dado o facto que a grande parte da sua cadeia de valor é sub-contratada, conseguem obter uma flexibilidade muito grande, que lhes permite apresentar colecções a um ritmo impressionante, face à concorrência. Estas colecções são não só de grande variedade – dentro de uma linha aprovada unificadora – mas também são adaptadas localmente aos gostos e necessidades de cada mercado em que o grupo se insere. É a Globalização Localizada.

As várias marcas do grupo Inditex

Globalização e empresas desmaterializadas

Mas a Globalização não nos traz só públicos com necessidades muito específicas para as nossas preocupações estratégicas e que nos obrigam a adaptar a nossa oferta às suas exigências: traz costumes distantes e valores díspares dos nossos para o quotidiano (e estrutura) das nossas organizações. Se lidar com personalidades diferentes é difícil, imagine-se quando envolvemos culturas religiosas ou nacionais completamente diversas entre si. Onde é que esta gente toda se encontra? Onde é que há diálogo?

Novas entidades que surgem e fogem à compartimentação que até aqui funcionava

Finalmente, uma organização do novo milénio, como as novas organizações desmaterializadas e as empresas cibernéticas, traz consigo ainda outros desafios: cada vez mais as empresas vão procurar a mão-de-obra onde ela lhe é mais rentável – ou seja, a tal entidade organizacional de que temos vindo a falar, que já era relativamente instável quando integrando valores e culturas diferentes (quando não, contraditórios), fractura-se por vários países (senão continentes), trazendo, portanto, a agravante da distância física – estamos perante um problema de empresa descentrada.

Não é que já não existisse isto no tempo dos Descobrimentos. O problema é que o mercado tinha exigências diferentes. As novas tecnologias facilitam a comunicação, é certo, mas também aceleram, globalmente, todo processo.

Estas novas tecnologias, com tudo o que trazem de bom, conseguem combinar todas as problemáticas associadas às estruturas anteriores numa só e ainda acrescentam problemas novos – como por exemplo, como coordenar pessoas em equipas que se comunicam através de Skype?

Como criar uma identidade que as aglomere, especialmente quando, além de serem de origens étnicas, culturais, religiosas variadas, ainda estão fisicamente (e temporalmente, com os vários fusos horários) distantes entre si? Como criar um espírito de equipa numa organização cuja rede informal é fracturada – quando não, instantânea? Estas são algumas das (muitas) problemáticas levantadas com que nos vamos ter de enfrentar nesta nova fase.

Não existe cânone para enfrentar os novos desafios, o que não será mau de todo: esta nova e excitante época abre terreno à exploração e à demonstração de novos talentos que se socorrem de capacidades até agora desprezadas. Por isso falamos num admirável mundo novo, pronto a ser desbravado: mais não é do que o mundo que já conhecíamos, agora visto por uma visão mais abrangente.

Leitor: o que o entusiasma e preocupa mais no novo contexto em que vivemos?

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