Veja para além do óbvio

A importância da estrutura informal na dinâmica das organizações

O que estivemos a ver nos últimos posts trata principalmente da auditoria de situações internas à organização. Contudo, não seria possível fazer uma análise deste tipo sem tecer alguns comentários sobre a natureza da estrutura interna organizacional. A maioria das teorizações acerca da vida em organização parte da ideia de uma organização em pirâmide. Nós mesmos utilizamos esse esquema:

As empresas caracterizam-se por ter normalmente três grandes níveis de gestão: Estratégico, Táctico e Operacional.

Neste mundo perfeito, temos no nível superior a Gestão de Topo, que trata dos elementos mais abstractos e de longo prazo (cerca de 5 anos), as chefias de departamento no nível táctico no plano intermédio (que desdobram os objectivos da Gestão de Topo para objectivos mais concretos de limite anual, por exemplo) e as equipas de nível operacional (com prazos de meses, semanas, dias), que trabalham directamente com a matéria da organização, com os clientes, a matéria-prima ou o produto, etc. A maioria das organizações vê-se, deste modo, portanto:

Num mundo perfeito, temos no nível superior a Gestão de Topo, que trata dos elementos mais abstractos e de longo prazo (cerca de 5 anos), as chefias de departamento no nível táctico no plano intermédio (que desdobram os objectivos da Gestão de Topo para objectivos mais concretos de limite anual, por exemplo) e as equipas de nível operacional (com prazos de meses, semanas, dias), que trabalham directamente com a matéria da organização, com os clientes, a matéria-prima ou o produto, etc.

A verdade é que isto é, como todas as teorizações, uma simplificação da realidade. Imaginar as pessoas em «caixinhas» é algo que é cada vez menos exequível. Temos organizações em que as pessoas executam papéis múltiplos, cumulando cargos. Não é estranho ver alguém que é CEO e acarreta as responsabilidades de porta-voz da organização. Ou que os RH é que tratam dos vários eventos organizacionais (ainda que estes sejam uma ferramenta de Comunicação Interna e, portanto, dentro do âmbito da Comunicação Empresarial, também). Também teríamos que incluir a posição de órgão de «staff» ou a consultoria:

Consultoria interna: quando alguém, dada a natureza do seu trabalho e o seu conhecimento especifico, pode ser chamado a dar um parecer ou a supervisionar individual ou conjuntamente com outros elementos um dado processo da organização.

Não estamos aqui a pensar em termos de consultoria externa, sequer. Estamos a falar acerca da consultoria interna, em que alguém, dada a natureza do seu trabalho e o seu conhecimento especifico, pode ser chamado a dar um parecer ou a supervisionar individual ou conjuntamente com outros elementos um dado processo da organização.

É exemplo disso a Contabilidade, que poderá aconselhar acerca da exequibilidade de um projecto de Marketing; ou os Recursos Humanos sobre quem deve fazer parte de uma equipa de trabalho em específico; naturalmente, os gestores de Comunicação, como poderemos ver ao longo do que tenho defendido, dada a sua transversal influência e o seu conhecimento da organização – conhecimento que se quer global e integrativo – também devem estar normalmente presentes em tudo o que afecta à organização.

"Estamos a lidar com pessoas e não cargos, antes de mais."

Assim, a ideia de uma estrutura rígida como a do esquema, é logo desmentida, já que tão depressa aquelas pessoas fazem parte do nível táctico ou operacional, como se transformam em órgão de consultoria. Para o efeito, nem sequer estamos a considerar o efeito das migrações entre níveis da hierarquia ou inter-departamentais, em que uma pessoa abandona um cargo num departamento para executar tarefas noutro; nem tampouco estamos a considerar o impacto que tem a saída de uma pessoa – pelas mais diferentes razões – ou, do mesmo modo, a entrada de um ou mais novos elementos na equipa.

E também não estamos a falar do carácter atómico que têm as cisões e as fusões em toda uma Realidade Organizacional. Toda esta elencagem de situações serve apenas para demonstrar o quanto a Comunicação Interna é complexa e requer extrema sensibilidade: estamos a lidar com pessoas e não cargos, antes de mais.

 

A «outra organização»

Mas sublinhe-se que, apesar desta ressalva, ainda só estamos a falar da organização em termos formais. Do ponto de vista informal, existe toda uma outra organização, que corre paralelamente àquela e que transcende o âmbito do próprio trabalho em si.

Do ponto de vista informal, existe toda uma outra organização, que corre paralelamente àquela e que transcende o âmbito do próprio trabalho em si.

Desta feita, vemos aqui várias «equipas» informais que aparecem para além do que o organigrama poderia fazer supor. A título de exemplo, uma da equipa operacional de Investigação & Desenvolvimento e o seu chefe de departamento são gammers e fazem parte de uma equipa de jogos online com alguém da equipa de Contabilidade; do mesmo modo, o chefe da Contabilidade, o chefe da Logística e um membro de cada uma dessas mesmas equipas partilham a paixão pelo mesmo clube de futebol.

Uma pessoa não tem de estar num só grupo informal: o CEO, que já fazia parte do grupo anterior, partilha com o chefe dos Recursos Humanos e um subordinado deste e um membro da equipa de Comunicação o gosto por Ópera – o CEO prefere Wagner, o membro da equipa de Comunicação prefere Rossini, mas os quatro entendem-se bem.

Finalmente, os papéis não são sempre os mesmos, de grupo para grupo: o chefe do departamento de Recursos Humanos, que em ópera é um amador e aprende com restantes membros do grupo anterior é o grande influenciador do chefe do departamento de Produção e de um outro elemento, um membro de uma das equipas desse mesmo departamento de Produção, para os três partilharem o mesmo ginásio. Ele é grande aficionado da musculação (como eu) e arrasta consigo os outros dois, que admiram o seu desempenho, conhecimento e dedicação a essa actividade. Às vezes, ouvem-no mais depressa a ele do que a outras pessoas, por causa do respeito que lhe nutrem e do quanto a amizade que se gerou entre eles se ter tornado importante para todos.

 

A liderança informal

E porque é que isto é importante para nós? Primeiro, porque a realidade organizacional transcende a realidade «oficial». Geram-se dinâmicas fortes entre os indivíduos que partilham interesses, que podem ser de atracção ou repulsão e que, como não é possível ao ser humano desligar-se delas uma vez partilhando um espaço, podem interferir no desenrolar do quotidiano organizacional. A realidade formal é uma questão profissional: a realidade informal, é uma questão emotiva.

Para além do cargo, é importante saber que ponto a pessoa ocupa nas várias sub-divisões informais da organização e no alter-ego informal da estrutura global da mesma.

“Who’s the boss”, ou em Portugal, “Chefe, mas pouco”. Quem se lembra?

Por outro, e por isso mesmo, porque isso nos leva a um ponto que já acima se descortinava: a Liderança não coincide necessariamente com o organigrama. Este é um aspecto muito importante, principalmente para quem está interessado nesta temática. Sabemos que, para além do cargo, é importante saber que ponto a pessoa ocupa nas várias sub-divisões informais da organização e no alter-ego informal da estrutura global da mesma.

Afrontar um líder formal pode levar a sanções disciplinares, como é óbvio, mas afrontar um líder informal, dominador, pelo seu prestígio – seja porque é bom no que faz, seja por causa da personalidade, pela sua experiência, pela sua inteligência emocional e o modo como lida com conflitos – é receita certa para o desastre.

"A realidade formal é uma questão profissional;
a realidade informal, é uma questão emotiva."

Observações levadas a cabo em organizações, como as experiências de Elton Mayo descobriram, por exemplo, que um líder informal comanda os ritmos de processamento de trabalho: eles – e não exactamente a Gestão de Topo – é que determinam, em termos reais, qual é nível de produção aceitável, sancionando quer os que estão acima desse padrão, quer os que estão abaixo. Por isso, a estrutura informal é tão importante como o organigrama, com a desvantagem que o mapa desta não está afixado em lado nenhum da organização.

Portanto, sendo uma incógnita que é preciso preencher, um gestor de Comunicação Empresarial deve tentar perceber o mais rápido possível estas dinâmicas: quem são estes líderes informais, em que grupos se inserem e que química é característica a cada uma dessas equipas implícitas, já que elas não coincidem, como dissemos, com nada que se lhes possa ser oficialmente dado, como «avanço».

Elas formam-se não só à revelia das hierarquias, mas também sem qualquer relação com o espaço; não só se podem formar num gabinete de departamento, como nos outros pontos em que as pessoas se podem encontrar (um ponto de café ou refeitório, por exemplo), que nos leva até para além dos limites físicos da organização, como a um pub onde os funcionários se encontram depois da hora de expediente. É óbvio que, com as novas tecnologias de comunicação, as redes sociais, os ciberfóruns, etc, toda esta situação se exponenciou.

As dinâmicas informais formam-se à revelia das hierarquias formais e sem qualquer relação com o espaço; não só se podem formar num gabinete de departamento, como nos outros pontos em que as pessoas se podem encontrar ou fora dos limites físicos da organização.

“Depois de sairmos… vamos beber um copo?”

Se o seu trabalho for do tipo transformacional e pretender levar a cabo uma mudança na organização, é de sobremaneira importante que capte rapidamente quem são estas pessoas, pois se captar a sua atenção, mais fácil será arrastar o resto da organização consigo. De igual modo, aproveitar a estrutura informal a favor do plano da organização é um trampolim para criar uma equipa mais entrosada.

É por isso mesmo que cada vez mais se investem em eventos organizacionais: porque isso permite criar experiências partilhadas, que uniformizam a identidade organizacional.

Leitor: quais são as suas estratégias para ver para além da planta da hierarquia? De quantas redes informais faz parte na sua empresa?

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