A atitude não é tudo

O impacto que valores e pressupostos têm sobre as atitudes

A personalidade organizacional é um mecanismo, tanto ou mais complexo que uma personalidade individual.

Efectivamente, antes da atitude, há muito mais que deve ser trabalhado e do qual as atitudes dependem. No seguimento de tudo o que tem vindo a ser aqui publicado, decidi criar, esta semana, um pequeno artigo que sintetiza e relaciona os vários elementos de que temos vindo a falar.

Para isso, decidi criar um esquema, para que vos seja mais fácil perceber o mecanismo que é uma personalidade organizacional, tanto ou mais complexo que uma personalidade individual, pois ao ser colectivo, é mais o que um simples somatório das personalidades individuais (as suas engrenagens), dadas as sinergias que se criam entre todas elas, que formam um efeito exponencial e muitas vezes difícil de perceber.

O esquema abaixo indicado procura ser simples, não deixando, no entanto, de antever o quanto o trabalho de um consultor de Comunicação Empresarial consegue ser complexo.Realidade Organizacional: relação entre o inferível e o observável

Para fazermos a leitura, dele, vamos começar no tema do artigo anterior: os valores. Os valores, sendo o conjunto de características de uma determinada pessoa ou organização, que determinam a forma como esta se comporta e interage com outros indivíduos e com o meio ambiente, vão determinar pressupostos, maneiras sintéticas de encarar as situações, isto é, como as situações são percepcionadas, assimiladas e respondidas.

Os valores, sendo o conjunto de características de uma determinada pessoa ou organização, que determinam a forma como esta se comporta e interage com outros indivíduos e com o meio ambiente, vão determinar pressupostos, maneiras sintéticas de encarar as situações, isto é, como as situações são percepcionadas, assimiladas e respondidas.

Os valores são hierarquizados segundo uma escala, do mais específico e concreto ao mais abstracto e geral, do que tem mais ao que tem menos peso (importância, impacto, etc) e, nessa medida, eles vão ajudar-nos a dar um valor relativo ao que desejamos, ao que experimentamos e às decisões que tomamos em consonância com tal.

Exige-se uma coerência interna entre os vários valores, de modo a que se evite a contradição, isto é, que se crie um conflito hierárquico entre acções determinadas por valores diferentes.

Se o esquema de valores está bem construído, espera-se que as acções ocorram segundo o mesmo, seguindo a ordem de importância dos valores – congruência: é dada a preferência a acções que servem valores hierarquicamente superiores, em detrimento de outras, mais abaixo na mesma escala.

O conflito surge quando as respostas possíveis são inconciliáveis entre si, e o sujeito tem de optar ou quando a resposta dada vai contra um histórico comportamental – surge uma inconsistência – uma incoerência temporal (dissonância cognitiva).

Estes pressupostos, que são relativamente gerais e abstractos, juntamente com a escala de valores, vão determinar as atitudes do sujeito/da organização perante um facto. A atitude é, pois, uma concretização emotiva dos pressupostos e dos valores face a uma situação concreta.

As atitudes, então, geram comportamentos, que são as respostas activas, sobre o meio, às situações percepcionadas pelo sujeito, subordinadas a um objectivo, que varia consoante a situação.

As atitudes geram comportamentos, que são as respostas activas sobre o meio às situações percepcionadas pelo sujeito, subordinadas a um objectivo, que varia consoante a situação.

Uma frase herdada do estudo comportamental é muito usada em Vendas: “comportamento gera comportamento” – e assim é: em consequência dos comportamentos do sujeito, o meio vai dar respostas positivas, negativas ou neutras (comportamentos, de igual modo, portanto) que podem reforçar ou reduzir ou até neutralizar o comportamento do sujeito.

Estas respostas são, por si mesmas, estímulos a novos comportamentos por parte do sujeito – contra-respostas, se preferirmos – num momento imediato, manifesto no comportamento subsequente deste.

Porém, a um prazo mais alargado, e se a resposta ocorrer de modo consistente, isto é, de um modo que o sujeito percebe que obtém regularmente uma dada reacção do meio a um mesmo comportamento seu, ele vai alterar o histórico do sujeito, no qual ele se baseia para extrair tendências, padrões, a partir dos quais formula os seus pressupostos e valores.

Fechando o círculo, esta dinâmica tenderá a alterar a sua atitude perante a situação, os pressupostos em que se baseia e finalmente, os seus valores, no fundo, o que é.

A realidade organizacional é um plano de existência com muitas mais variáveis.

Este jogo de elementos faz parte da chamada Realidade Organizacional, a que qualquer consultor de Comunicação Empresarial deve atender. No entanto, não só o seu trabalho não se esgota aqui, como também a própria realidade organizacional é um plano de existência com muitas mais variáveis. Este esquema procura ser introdutório e não extensivo.

Daí o esquema ter sido representado aberto e não fechado. Sublinhe-se apenas que a cada novo elemento considerado, dever-se-ão procurar as várias interacções que esse elemento despoleta na teia já existente.

Para terminar, repare-se que, de tudo isto, apenas os comportamentos (do sujeito ou do meio) é que são directamente observáveis. Tudo o resto, é apenas inferível. Isto demonstra o quanto, logo à partida, todo o trabalho de Comunicação Empresarial é extremamente complexo, exigindo uma personalidade inquisitiva, dinâmica e capaz de fazer relações entre vários tipos de conhecimento, buscando soluções criativas para problemas muitas vezes ainda não enunciados, mas que não deixam de se manifestar e determinar resultados.

Leitor: o esquema, ajudou?

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