Visão de 360º

Uma ferramenta poderosa para determinar as forças de tensão presentes numa organização

 

Reduzir a dissonância cognitiva é importante para que sejamos conscientes do que realmente somos

Temos estado a falar em dissonância cognitiva e do quanto é importante reduzi-la, para que sejamos conscientes do que realmente somos. Uma boa forma de obtermos uma auto-imagem mais correcta pode ser obtida, por exemplo, através das chamadas Avaliações 360º.

Este processo é particularmente importante para uma avaliação um-a-um, em que se pretende compreender a dinâmica presente numa dada organização. Mas pode ser extrapolado para o todo daquela, não só internamente, mas também em relação ao seu exterior.

Em primeira instância, e de uma forma mais habitual, é, no entanto, uma ferramenta utilizada quando queremos «limpar a casa» de certas sombras (mal-entendidos, relações disfuncionais, desempenhos desregulados, etc), dando a conhecer a cada um como é que é visto pela equipa com que trabalha, de modo a que essa pessoa tenha uma maior consciência sobre si mesma, do seu comportamento e da forma como está a ser interpretada pelos outros. E é nesse aspecto que nos vamos agora concentrar, neste artigo.

A Reputação não vive na nossa cabeça, mas na cabeça dos outros.

Esta questão do conhecimento-da-organização-pela-organização é particularmente importante, porque, por mais que desejássemos que assim fosse, a Reputação não vive na nossa cabeça, mas na cabeça dos outros. E portanto, se queremos entender em que se traduz a nossa reputação, devemos predispor-nos a ouvi-los.

Isto implica, naturalmente, ouvir o que não queremos. Mas egos à parte, quanto mais depressa soubermos o que realmente pensam de nós, mais facilmente podemos corrigir as situações menos boas e, inclusive, tirar partido das melhores.

O processo é simples e o seu nome é bastante descritivo. Se leram “O Síndrome do Macho Alfa”, de Kate Ludman e Eddie Erlandson, de que já vos falei, terão visto esta ferramenta referida várias vezes. Conhecem a lenda Sufi sobre o elefante? É uma história que refiro muitas vezes, do folclore Hindu. Com as imensas variações que surgem, aqui fica um relato possível dela:

Sete sábios Sufi viviam numa aldeia e competiam sobre qual seria o mais sábio. Eram todos cegos e, apesar de amigos, discutiam constantemente. Um dia, um deles, farto e frustrado, retirou-se para uma montanha. Os outros seis permaneceram na aldeia onde habitualmente residiam.

Uma visão parcial não consegue ver o todo

Um comerciante chegou a essa aldeia no dia seguinte, com um elefante. Ao saberem disso, eles aproximaram-se deste, para tentar perceber como era o animal, de que já tinham ouvido falar. Um deles agarrou-se à barriga e terá dito que o elefante era um animal com músculos fortes, como se fora uma parede; o segundo desdisse aquele: agarrando-se às presas, acusou que o elefante era uma arma de guerra, pontiagudo, como uma lança; claro que o terceiro, agarrado à tromba, contradisse os outros dois, dizendo que este era como uma cobra, macia e pacífica, incapaz de morder, por não ter dentes; o quarto, agarrado a uma perna, dizia que ele era uma coluna, como o tronco de uma árvore; o quinto, exasperado, insistia que era um leque de movimentos ondulantes, pois tocava uma orelha e seguia os seus movimentos; finalmente, o sexto, agarrado à cauda do pobre animal, bradava que era apenas uma pedra com uma corda fininha apensa.

Assim ficaram durante bastante tempo, cada um travando-se de razões, até que o sétimo sábio, acompanhado de uma criança, surgiu, vindo da montanha. Apercebendo-se da nova disputa em que os seus irmãos se haviam envolvido, pediu à criança que lhe desenhasse os contornos do animal, concluindo que todos estavam certos, porém, igualmente todos errados: o animal era cada uma daquelas coisas, mas nenhuma delas em particular, pois todos eles estavam apenas a perceber uma parte do todo. Só juntando todas as peças se podia obter uma imagem mais aproximada do animal como ele realmente era.

Já perceberam onde quero chegar, não? A avaliação 360º consiste, na sua origem, em sentar uma dada pessoa no centro de um círculo de cadeiras, onde os restantes membros da equipa se encontram. Um a um, eles vão dizendo o que pensam da pessoa que está no centro, mencionando não só os seus defeitos, mas também as suas qualidades.

A avaliação 360º consiste, na sua origem, em sentar uma dada pessoa no centro de um círculo de cadeiras, onde os restantes membros da equipa se encontram. Um a um, eles vão dizendo o que pensam da pessoa que está no centro, mencionando não só os seus defeitos, mas também as suas qualidades.

Não posso frisar demais que o objectivo aqui não é culpar ninguém nem descontar frustrações de conflitos passados, mas sim, de boa-vontade, dar a conhecer a cada um como é que está a ser visto pelos restantes, isto é, como é que, independentemente das suas intenções, os seus actos estão a afectar a sua reputação perante estes, no seu melhor e no seu pior.

Isto porque apesar de os actos dependerem de atitudes, o mesmo acto tem várias interpretações, consoante quem toma conhecimento dos factos e de que modo. E perceber como os nossos actos estão a ser lidos podem ajudar a perceber o quanto estamos desfasados da reputação que pensamos estar a alimentar.

Afinal, não há nada mais subjectivo do que os factos: aquilo que achamos que é inequívoco não passa da nossa própria visão acerca disso, moldada pelo nosso próprio contexto. Os outros não terão de concordar necessariamente com ela, pois o que é, é-o sempre dentro de um contexto e esse está necessariamente do lado de cada um dos implicados.

Não há nada mais subjectivo do que os factos: aquilo que achamos que é inequívoco não passa da nossa própria visão acerca disso, moldada pelo nosso próprio contexto.

Assim, perceber quem somos para os outros pode ajudar-nos, antes de mais, a corrigir a nossa dissonância cognitiva (a distância que vai daí até ao que pensamos ser para os outros), mas também alterar o nosso comportamento e os nossos esforços de comunicação, para sermos mais eficazes junto dos demais.

Este auto-conhecimento é capital para os CEO’s, mas pode ser extrapolado para o restante da equipa. Passado o mau-estar de ser confrontado com visões menos positivas de nós mesmos – ninguém se acha um vilão, ninguém acha que os seus actos são injustificados – o que emerge daí é naturalmente uma equipa mais unida, em que os membros conhecem-se melhor entre si e, mais importante, conhecem-se melhor a eles próprios.

É claro que em Portugal vive-se uma cultura menos assertiva do que aquela que os autores de “O Síndrome do Macho Alfa” conhecem, quer a nível nacional, quer particularmente a nível empresarial.

Dificilmente as pessoas confrontar-se-iam neste tipo de abordagem: ainda somos algo imaturos, a nível da nossa inteligência emocional – não sabemos ser assertivos e expressar sinceridade, sem cairmos no extremo da brutalidade, por isso, optamos pelo extremo oposto do espectro, não enfrentando os problemas, as pessoas e os comportamentos destas que consideramos desagradáveis, optando por comportamentos alternativos, muitas vezes altamente prejudiciais.

Ainda somos algo imaturos, a nível da nossa inteligência emocional – não sabemos ser assertivos e expressar sinceridade, sem cairmos no extremo da brutalidade, por isso, optamos pelo extremo oposto do espectro, não enfrentando os problemas, as pessoas e os comportamentos destas que consideramos desagradáveis, optando por comportamentos alternativos, muitas vezes altamente prejudiciais.

É claro que isto paga-se caro a longo prazo, mas se as coisas estivessem bem, não teríamos os problemas do tecido empresarial Português que temos, certo? Portanto, se as pessoas do mesmo patamar hierárquico já terão problemas em dizer claramente o que não gostam umas nas outras, que dizer da parte destas em relação a um superior?

Nem elas estão prontas para ser sinceras, pois entre outras coisas – e até, com certa razão – temerão perder favores perante as suas chefias, nem aquelas, por sua vez, estão mental e emocionalmente preparadas para ser confrontadas.

Na nossa cultura, o título é um posto e ninguém gosta de ver a sua posição na cadeia alimentar confrontada. Criticar ainda é raramente visto como uma ajuda – a chefia acredita em si como acima de reparo e, por sua vez, ser alvo da mesma, equivale a incompetência, ainda que todos digamos à boca cheia, na nossa vida privada que “ninguém é perfeito”. Talvez seja uma «coisa Latina», mas as culturas mudam-se, adaptando-se à realidade: o que não serve, é abandonado, em detrimento de estratégias melhores.

É mais produtivo criar alguma mossa temporária, mas sobreviver e prosseguir juntos, do que andar a acumular mal-entendidos até que «a bomba estoure» irremediavelmente.

E obviamente que teremos de chegar a um ponto em que percebemos que isto não é produtivo e que é preferível criar alguma mossa temporária, mas sobreviver juntos e prosseguir juntos, do que andar a acumular mal-entendidos até que «a bomba estoure» irremediavelmente (por exemplo, numa crise institucional), porque o abismo, entretanto, foi tornando-se cada vez mais insanável.

Um pequeno desentendimento não resolvido pode degenerar na inimizade mais visceral ao longo do tempo, se o mal-entendido persistir. Como podemos ter equipas produtivas, se não forem, antes de mais, unidas? Como pode alguém trabalhar motivado num clima em que alimenta maus-humores em relação aos seus colegas, à sua chefia, à empresa?

E finalmente, como pode um chefe de departamento ou um CEO pensar liderar uma equipa que desconhece, em que há um desagrado mútuo por resolver? Eis porque é importante, doa a quem doer, aceitar o desafio.

Inquéritos anónimos podem derrubar algumas barreiras em termos de sinceridade.

Tendo em conta estas condicionantes, o que eu sugiro é optar-se por fazer-se uma intervenção através, por exemplo, de inquéritos anónimos. Isso pode derrubar algumas barreiras em termos de sinceridade. Como é expectável, é necessário garantir a confidencialidade da identidade de cada uma destas pessoas, para que justamente se obtenha verdadeira opinião da pessoa.

Por outro lado, deve garantir-se que a pessoa que responde ao inquérito responderá com, por exemplo, pelo menos três características negativas e três características positivas, para cada um dos avaliados. Isto porque sendo verdade que ninguém é perfeito, também ninguém é absolutamente vilão. Exigir ao inquirido que referira três características positivas sobre um elemento da equipa visado obriga-a, por sua vez, a verificar o elemento avaliado de uma forma mais completa, evitando a criação de «culpados» e «vítimas».

Ou seja, o próprio acto de responder ao inquérito também acarreta consequências a nível de percepção não só para o avaliado, mas também para os restantes membros da equipa que o avaliam. Reconhecer o valor dos outros ajuda a vencer a ideia quase anedótica do outro como um vilão.

Reconhecer o valor dos outros ajuda a vencer a ideia quase anedótica do outro como um vilão.

Em terceiro lugar, recomenda-se, obviamente, a reciprocidade no procedimento, isto é, toda a gente envolvida deve ser submetida ao mesmo processo perante o restante da comunidade envolvida. A verdade é que se há algo a resolver, como diz a opinião popular, “a culpa não morre solteira”. A responsabilidade de algo estar a correr mal passa por todos, quanto mais não seja por terem um comportamento de resistência passiva ao comportamento activamente negativo do outro. Isto também elimina sentimentos de perseguição pessoal – ainda que tenhamos a correcção de alguém em particular em vista – e de falta de equidade.

A avaliação não pode levar a sentimentos de perseguição pessoal – ainda que tenhamos a correcção de alguém em particular em vista – e de falta de equidade.

Certamente nada disto fará sentido sem ser confrontado com um auto-retrato do visado. É comparando o retrato que este traça de si mesmo com o retrato composto pela visão dos outros que estabelecemos a dissonância cognitiva que existe entre ambos. De igual modo, para os outros, conhecer as intenções do outro permite contextualizar de modo mais correcto os seus actos, reduzindo as diferenças aparentes entre todos e, assim, resolvendo mais facilmente os tais conflitos que rutilam sobre a equipa.

Conhecer as intenções do outro permite contextualizar de modo mais correcto os seus actos, reduzindo as diferenças aparentes entre todos e, assim, resolvendo mais facilmente os tais conflitos que rutilam sobre a equipa.

O post já vai longo, mas espero que vos seja útil. De algum modo, espero que compense a minha ausência, que foi bem notada por muitos dos meus queridos subscritores. Antes de vos deixar, coloco ainda, a cada um de vós, uma última questão: já alguma vez foram expostos a uma avaliação desta natureza? Estou ansioso por receber o vosso feedback.

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2 thoughts on “Visão de 360º

  1. É sem dúvida uma ferramenta muito útil para qualquer equipa de trabalho, independentemente de estarmos em ambiente empresarial ou não. Infelizmente, quando a apliquei à equipa de trabalho que lidero actualmente, e apesar de ter tido o cuidado de manter o anonimato de toda a gente, senti que realmente algumas pessoas tinham “medo de falar”…

    Parece que ainda tenho muito trabalho pela frente! 🙂

    De qualquer forma, excelente artigo e excelente ferramenta – parabéns João! 🙂

    • Caro Bruno

      O trabalho de quem gere equipas nunca estará terminado – e isso é parte do fascínio da área (digo eu).

      A cultura do grupo e o contexto pessoal de cada um dos membros será sempre uma condicionante, igualmente. Mas as mentalidades começam a evoluir, parece-me. Principalmente, porque há cada vez mais partilha de conhecimentos.

      Agradecido pelo comentário positivo. É isso que faz o blogue existir.

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