Pare, escute, olhe

Metodologia para gestores de comunicação avaliarem a Realidade Organizacional

 

O trabalho de um Gestor de Comunicação é vasto e desmultiplica-se em imensas vertentes. Dizer que é “gerir reputação para criar mais valor perante os seus públicos relevantes” é simpático, mas relativamente vago.

A realidade organizacional é o ponto de partida, antes de mais. Isso não limita a ambição: apenas alinha-a com o potencial

A primeira grande regra é que nunca poderá deslocar-se da realidade organizacional que se vive na entidade da qual ele pretende gerir a comunicação. Assim, quando ele ingressa num projecto, ele pode deparar-se com dois cenários possíveis: ou o projecto está a iniciar-se ou ou já existe há algum tempo.

  • Se está a começar, o seu trabalho é comparativamente mais simples. Ele poderá definir, em conjunto com a gestão de topo, que tipo de cultura organizacional se pretende estabelecer. Ficarão assim definidos os vários elementos ideológicos com os quais a Direcção se identifica (missão, visão, valores…) e que pautarão o comportamento e o desempenho da entidade, pretendidos de futuro. Isso é relevante até para os processos de contratação subsequentes: se as organizações são, antes de mais, as pessoas que as constituem, então, convém escolher bem, e segundo o perfil que idealizamos, que tipo de pessoas queremos a trabalhar connosco.

Se está a começar, o seu trabalho é comparativamente mais simples. Ele poderá definir, em conjunto com a gestão de topo, que tipo de cultura organizacional se pretende estabelecer.

  • Se já existe, então, o primeiro grande trabalho de um Gestor de Comunicação é o de observar a realidade organizacional que se vive naquela entidade – ou seja, que valores predominam ali, que métodos as pessoas usam, que tipo de estrutura tem (se mais rígida ou mais flexível, fortemente hierarquizada ou de estrutura mais horizontal…), que estilo de chefia impera (mais autocrática ou mais participativa, …), etc; é escutar que histórias da organização é que as pessoas contam (“houve um dia em que tivemos muitos clientes e ficamos sem produto e tivemos de fechar mais cedo”), que mitos é que partilham, quem são os heróis e os vilões; e é também fazer as perguntas certas, discretamente.

Observar, escutar, fazer as perguntas certas

Aconselho, inclusive, a que um responsável de Comunicação «perca algum tempo» a conhecer as várias secções da organização, trabalhando directamente nelas.

Não tem de ser propriamente dotado, mas perceber o melhor possível quais as dificuldades que as pessoas vivem em cada departamento, por que desejos é que cada pessoa luta e por isso vai para ali trabalhar, que sugestões é que as pessoas têm a dar, para que a empresa seja melhor, etc. Somente com todos neste puzzle é que se consegue partir para uma estratégia de realidade integrada.

Aqui, o objectivo é criar um retrato o mais fiel possível do que concretamente a entidade é, interna e externamente, isto é, nas suas relações internas e nas relações que mantém com os seus vários interlocutores. Era a isto que me referia, no artigo anterior, quanto a ir “à raiz da própria questão.”

A dissonância cognitiva, ou a diferença entre o que somos e o que queremos ser

Isto é particularmente importante, no primeiro caso, porque permite criar uma base teórica de como a entidade é face ao que quer ser, permitindo compreender melhor e corrigir os possíveis desvios que ocorram. No segundo caso, permite estabelecer a diferença que existe entre aquilo que a empresa realmente é e aquilo que as chefias pensam que ela é. Esta diferença costuma ser designada como dissonância cognitiva.

Este vai ser o tema do próximo artigo. Entretanto, deixo-lhe a pergunta, leitor: quando foi a última vez que olhou, como olhos de ver, a sua empresa?

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